《管理的常识》摘录.doc

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1、《管理的常识》摘录【前言】管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确。管理就是把理论变为常识的过程。【管理的理解】管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。解决问题，不是寻找原因和责任，要马上去解决，这就是管理的思维方式。管理是“管事”而不是“管人”。清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。【对绩效负责的管理观】采用何种管理形式和管理行为，

2、只要是能够产生绩效的，是有效的管理行为和管理形式。态度必须转化为能力才会产生绩效。人都会犯错误，管理所要做的就是让人没有机会犯错。管理必须有权力、责任和利益等分，成为一个靠边三角形。在界定责任的同时，配备合适的资源，分享到管理所获得的结果。经营是第一位的，管理是第二位，管理始终为经营服务。管理必须由经营来决定，管理水平不能够超越经营水平。第8页共8页【管理解决的三个效率】管理就是为了提高效率。管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。发挥

3、团队的作用，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。激励以团队精神为导向。能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。【如何能管理有效】管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。【企业组织的管理内容】企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，这五项内容是

4、一个递增的关系。计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。流程管理，就是人人有事做，事事有人做，解决企业效率的问题，流程是关键。流程导向侧重的是目标和时间，每一件工作都是流程的一部分，它的完成必须满足整个流程的时间要求。一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的。计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，战略管理和文化管理是更高一个层面的管理。第8页

5、共8页【组织的理解】正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，这是一家好公司。同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，就叫“组织虚设”。组织中最可怕的就是“组织虚设”。在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，人与人应该是公平的但非平等的。先解决组织分工的问题，管理

6、制度越少越好。让负有责任的人拥有相应的权力。【组织因目标而存在】企业需要在不同的时期，使得自己的目标明确并且单纯，只有这样企业才能够不至于因为目标的混淆或者多个目标的选择而耗费了资源。【组织内的关系是奉献关系】组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理的关系，甚至也不是“合作”关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。愿意付出的人就算能力有限，却能带动团队，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。【组织处在不确定的商业世界中】管理者需要学会混沌的思维方式。关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。组织学习最根本的是要解决组

7、织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。【组织结构是自我约定的关系】设定结构，关键就是看责任是由谁承担。第8页共8页【组织结构的功效】组织结构必须保证权力和责任是匹配的，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线和权力线。心理契约是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的。心理契约的构建基础是信任。不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。【组织结构设计原则】组织结构的核心是分责、分权。【组织结构需要配合企业发展的需要】组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有

8、权力的人必须承担相应的责任；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。【组织结构特殊效能】不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和