企业职位评估因素表.doc

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1、职位评估因素表因素1（职位所需的）知识技能解释因素1是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能范围与水平，同时包括任职者获得这些知识技能的教育和经验水平。知识技能的水平是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。水平1具备从事简单的、常规的或重复性的工作任务的知识与技能，可以按照逐步的指导开展工作。基本不需要相关的培训或者工作经验，可以在数天内掌握所从事的工作任务。这类工作需要基本的理解、沟通、表达、协调、计算、阅读、书写等技能。水平2界于水平1和水平3之间。水平3掌握基本的或常用的规则、程序，并运用这些规则和程序从事常规性的工作，或者

2、具备操作特定设备的基本技能。这些知识和技能可以是在专门的职业教育培训中获得的，并需要几周到几个月的实践经验作为补充。水平4界于水平3和水平5之间。水平5掌握某一专业领域内的标准化规则、程序，并熟练运用这些规则和程序完成某一专业领域内典型性的工作，或者具备熟练操作特定设备的技能。这些知识和技能的获得需要至少二年的大专学习（或同等学历）以及一到二年的经验。工作结果通常需要由具有更高知识技能的人进行审查。水平6界于水平5和水平7之间水平7系统掌握某一专业领域内的原理、概念与方法，并运用这些原理、概念和方法完成复杂的、多样的、无标准化程序的工作。需要完

3、成一定的程序与规则设定工作。这些知识和技能的获得需要至少四年的本科学习（或同等学历）以及二到三年的经验。或者：虽然没有经过正规的本科教育，但具有通过实践经验获得的解决某一领域问题的特殊技能，成为公认的运用专门技术诀窍解决问题的专家。其专业成果达到社会上具有竞争力的水平。水平8界于水平7和水平9之间水平9系统掌握某一专业领域内的广泛的、深入的原理、概念与方法，并运用这些原理、概念和方法设定工作领域中的程序与规则。为较低知识和技能水平的人提供工作指导。这些知识和技能的获得需要接受研究生教育（或同等学历）以及三年到五年的经验。或者具有通过多年实践经验

4、积累的解决某一领域问题的特殊技能，成为公认的运用专门技术诀窍解决问题的专家。其专业成果达到社会上具有竞争力的水平。同时具有发展该领域专业技巧以及培训指导他人掌握该专门技巧的能力。水平10界于水平9和水平11之间水平11具有一个或几个专业领域内精湛的前沿的知识和深入广泛的技能。能够开拓该领域的理论、策略和方法，并对该领域的工作者提供系统的、专门的、业务上、技术上、策略上指导和培训。成为公认的解决群体所面临的最为复杂和最具有挑战性问题的专家，伴之以国内或国际专业界的成就和声誉。因素2人员监管的责任解释因素2主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高

5、绩效方面所做出的贡献程度。水平1没有监督别人的责任，同时需要接受他人的监督。水平2没有监督别人的直接责任，但有责任提供专业或技术领域的培训和指导。水平3没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求其成为阶段性工作组或非常设机构的专业技术领导。水平4对部门内的专项业务或项目小组实施管理，负责工作进程与人员的安排。通常适用于部门中对他人的工作活动有固定直接监督的专项主管。水平5对他人的工作活动负有固定直接监督权限，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。通常适用于各部门的负责人。水平6对他人的工作活动负有固定直接监督权限，要计划、监控和检查下属

6、的工作，除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。通常适用于公司高层直属的无下属部门的组织机构的负责人。水平7通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。通常适用于有下属部门的办公室负责人。因素3管理跨度解释因素3评估任职者在管理他人和团队方面要做的贡献的程度以及行使管理职能的范围。水平1本职位做的是分配下来的任务，由主管上级来与他人协调已经完成的工作。水平2担任组织中的基层主管工作，此间要求任职者安排工作进程，监控和检

7、查工作，需要与他人协调工作进程。通常适用于在部门主管授权之下独立负责某项工作的职位。水平3在由不同工作职责的任职者组成的部门中担任主管，负责全面管理工作，包括安排、监督和协调工作进程，以及财务和人事的事务。水平4在由具有不同职能的部门组成的更高一级部门中担任主管，通过下级主管和／或高级专业人员实现部门的管理。或为高级职能管理层提供持续性的专题咨询或顾问服务。水平5领导具有多项职能的大型复杂的运营单位的全面管理。因素4职位结果解释因素4主要评估职位的最典型的成果（即产出），进而判断职位在组织中的责任/贡献的方式。水平1支持性职位：本职位只要求基本

8、的教育程度和有限的经验，其工作产出起到支持性和辅助性作用，影响组织的生产效率或有效性。例如，一般性的行政管理、前台、出纳等。水平2职技性职位：本职位要