绩效管理ppt课件.ppt

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1、KPI设计2010年6月KPI的定义关键绩效指数KeyPerformanceIndex通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：KeyProcessIndication绩效的定义绩效（performance）是为了完成组织目标，在一定时间内完成的工作任务和实现的工作效果。绩效管理对于企业的核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年

2、度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；关键认知绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人发展的过程。绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、K

3、PI指标公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。设置KPI指标的意义KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，

4、进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。我公司管理的现状一、部长：1、害怕冲突；害怕与员工、与其他部门产生冲突。2、没有事前控制的习惯，而习惯于事后控制；其实事后可能更费时、费力，甚至无法控制。3、绩效激励措施不到位。二、员工：1、与自身经济收益影响不大；干好干坏差不多。对工作岗位影响不大，无所谓。三、我们现在管理误区：1、没有良好的沟通机制；员工与部门的沟通，部门间的沟通；员工与上层领导的沟通都不到位。2、绩效目标模糊；员工不清楚个人的绩效目标，工作往往无从下手；3、执行考核目标模糊：仅是为发放奖金提供依据。目前KPI设置上存

5、在的主要误区1、有的面向上级，有的面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式目前我们的KPI结构图问题：目前KPI设置上存在的主要误区指标指标指标指标更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。问题：1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献

6、无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标KPI指标设置的原则一SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time--Table：目标要有时程制定绩效指标的原则二实现企业战略的层层落实和分解，最终使企业中的每一岗位都被赋予战略责任实现企业战略的导向作用，确保员工个人努力和企业战略发展的高度一致性合理设置岗位行为和效果指标员工努力和企业绩效的关系制定绩效指标的原则三岗位绩效指标可以分为两方面：效果指标和行为指标。处于不同管理层次的人员

7、，由于承担的责任不同，结果指标和行为指标所在的权重也是不同的。对于高层管理者，工作内容更多的是决策和管理，更多是对结果承担责任，因此绩效指标以结果指标为主，而基层员工来说，过程控制显得尤为重要，因此次行为指标占了较大的比重。岗位指标由行为指标和结果指标构成与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?时限性：是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可

8、超越性：是否留下了超越标准的空间？关键绩效指标（KPI）具有八大特点关键绩效指标的类型数量、质量、成本和时限。在建立绩效指