东软集团：领导聪明人.pdf

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1、东软集团：领导聪明人2010年12月09日对越来越多的公司来说，竞争来自创意与智慧资源，而非成本优势。聪明的人才能为企业创造出高得多的价值，他们的一项成果甚至可以让整个公司数年衣食无忧。这一点，对身处软件服务业的东软集团尤为重要。东软集团董事长兼首席执行官刘积仁曾这样比喻公司的业务：“如果将东软比作一辆高速行驶的汽车，那么品牌是一边的车轮，技术与解决方案是车身，人力资源就是另一侧的轮子。”在国内，东软是第一家超过万人的软件与信息服务企业，目前的员工总数达到18000人。在印度，软件企业拥有10万人并不是

2、新鲜事，而在中国，万人以上的软件企业已十分罕见。员工规模的持续扩张直接导致了东软的组织体系相当庞大——公司下设了65个基本单位，39个运营单位，6个研发基地，与18个职能部门。在东软，数以万计的知识型“软件工人”仿佛制造业的流水线，源源不断地生产着各种软件相关产品：从手机到汽车音响，从导航设备到医疗设备„„值得一提的是，这批工程师的平均年龄只有28岁，并且以每年20%-30%的速度增长。在刘积仁看来，中国应该在各个产业上表现出规模效益，学习制造业走过的路径。“规模是东软的竞争力之一，如果全世界都知道中国

3、人能做软件，那我们的商业机会就多了，能力也会随之提高。”他说道。事实上，东软的商业模式并不复杂：在不断强化自身品牌的同时，接下更多的订单，之后，找到足够多的人才，消化这些订单。不过，当组织从数千人发展到近两万人，管理方式就发生了巨大的变化——某种程度上，组织创新与领导力发展成了东软稳健发展的核心。刘积仁坦言，东软最大的挑战就在于“管人”。一方面，“软件服务这个行业特别依赖于人”，另一方面，这些人并不是传统制造业的工人，而是彼得·德鲁克所指的“知识型员工”。他们不是在流水线上机械地劳作，而是坐在办公室的电

4、脑前思考。在刘积仁眼里，“制造业有机器和制度可以约束，但软件服务业需要个人自我约束”，这其中就存在着很大的弹性，需要靠企业文化与价值观来调节。毕竟，一家数万人的企业，如果每天有10%的员工的情绪不在状态，就会产生相当大的浪费。对此，东软开出的药方是“让员工每一天都生活在激情里”。比如，公司试图创造出一个轻松的环境，鼓励员工去试验、参与，甚至去失败。管理者既要明白无误地展示专长和权威，同时又要做到不挫伤员工的积极性。从另一个角度看，“员工的激情来自于他想登得更高，所以企业要讲究培训，讲究学习的氛围，让每个

5、人不断地提升。”刘积仁称。于是，每位新入职的员工都会有一位资深员工充当他的导师，这种“导师制”既能帮新员工提升业务能力，也能帮他们解决生活难题。刘积仁认为，一个公司的精神文化很多时候取决于员工的直接领导，而不是组织内的泛泛而谈。换言之，“你对公司文化的感觉就是你对直接上司的感觉。”基于这种理念，东软将领导力建设提升到相当重要的位置，每年都会展开360度员工满意度调查。然而在18000人的企业，“要求每一个员工都对他的直接上司满意确实不太容易”，既便这个问题永远无法解决，“东软还是努力去把它尽量做到完美”

6、。另一方面，人员的快速扩张也容易造成管理与文化的稀释，在这种情况下，领导力的好坏直接影响着东软的效率。在狠抓领导力之上，东软的人力资源建设还面临着另一个难点：由于中国高等教育体制的滞后，刚毕业的大学生要从事高科技行业，往往有一段较长的培训期——也就是说，大学生要经过整整一年的实践才能对公司做出真正贡献。这对资金充裕的跨国企业来说或许不是问题，但对本土软件公司却意味着巨大的成本。倘若这些新员工在一年后流失，那么企业的成本将进一步放大。在这种情况下，东软设置了“前置招聘”模式，与国内60多所大学展开合作，在

7、大学期间就引入与东软实践结合紧密的课程，并招聘大量学生进入东软实习。在学生实习期间，东软便开始向他们输出企业文化，潜移默化地影响未来的员工。而学生一旦发现东软文化并不适合自己，他们也能及时调整方向，“就相当于东软将培训提前放到校园里做了”。于是，大学毕业生到职场白领的过渡期被大大缩短，这无形中为东软节约了大量成本。刘积仁甚至常常亲自去各地的大学演讲，以增强东软在学生中的关注度。自此，公司形成了完整的人才策略——从招聘到培训实施，从领导力开发到员工关系管理，就连薪酬设计都有专门的团队负责。据悉，东软当下的

8、人力资源体系就有二百多人，这相当于一家中小型软件公司的规模。东软意识到，高科技行业的竞争其实就是对人才的争夺，公司希望凭借悉心打造的人力资源体系，在与跨国公司的竞争中获得先机。对东软来说，“做大意味着控制驾驭能力和精细管理的能力，更好地组织一个大的队伍来创新；而做强，就是在有规模的时候，变得更有效率，技术强、速度快、有成本优势。”接下来，如何利用在人力资源上的优势，将其转化为业务优势与销售利润，就成了东软能否保持领先的关键。需要指出的是，在