PPT-HR在绩效项目推进的角色与工作要点-刘建华.pdf

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1、HR在绩效项目推进的角色与工作要点2011/9/04HRBar人力资源学院.刘建华©HRBar人力资源学院来自HR与员工的微博这该死的绩效考核，编得我要吐血了~~哎~~我可以不管人事这块不咯~~妈呀~快坚持不了啦~救命啊~不想活啦~真坑爹啊~！有种东西叫做绩效考核表…每次这表被递到我面前的时候…整个世界都黑了…2绩效体系满意度8073高层管理人员70人力资源管理人员60一般员工50474037283027232015167810552113100十分不满意不满意一般满意很满意没有执行4%的高层管理人员

2、很满意者非常少！！0.7%的人力资源管理人员4.5%的部门经理或一般员工国外数据美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失贤的行业周报(industryweek)所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统美国人力资源管理学会调查显示只有5%的人力资源丏业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意–我们该怎么做？–HR该如何定位自己？5HR在绩效项目实施中的角色-教练（经理教练）6提升经理绩效管理能力第五步辅导部门经理面谈第四步辅导部门经理考核打分第三步辅导员工自评第二步辅导部

3、门经理编制部门工作计划并分解第一步辅导部门经理梳理业务价值链7第一步-梳理部门工作要点设计部门核心任务定义关键点厘清部门价值链•关注长期目标•重点解决短期•明确现存问题目标•细分模块•找到短板•提升核心能力•细化部门工作•定义关键解决•聚焦公司目标要点点绩效项目推进的第一步就是搞清楚每个部门核心工作内容，定义部门需要解决的核心问题！8第二步-辅导部门制定计划–编制标准月度工作计划表–与部门经理共同制订部门月度工作计划–5-8项工作内容–明确完成目标和评价标准–分解权重–发布部门计划HR先试点找到愿意变

4、革，希望通过有效管理提升效率的部门经理试点9辅导经理评审员工计划员工个人编写经理评审修订1.厘清个人月度重点项目1.岗位的工作量要饱和2.明确工作目标和时间2.工作重点与部门对应3.设计结果标准3.项目的时间节点进度4.设计权重4.要明确可评估关键点：逐步将岗位核心任务加到部门工作计划中10控制工作计划有效性丌允许用模糊词，如“相关”、“上级领导布置任务”等尽量减少和杜绝以下现象–岗位工作量太少/太多–没有重点–无法评估–权重分配丌合理11逐步量化工作计划哪些可以量化？•销售类•有财务数据支撑的哪些考

5、核进度？哪些考核工作职责？•项目型工作•事务性工作•跨月度、季度的•没有特殊项目关键点关键点要明确项目阶段性工作任明确岗位关键职责，与其务、关键节点、核心成果他岗位对接工作作为重点12推进方式─逐月进行─各个部门可以步调不一致─辅导至部门经理会填写、评审计划为止目标：将编写计划作为部门经理的月度常规工作内容之一13第三步-辅导部门经理进行绩效考核打分月底工作总结辅导员工如何自评辅导部门经理如何评估考核结果汇下属总，HR与间接主管沟通最终结果14辅导员工工作总结与自评月底工作总结辅导员工自评–重证据–辅

6、导员工如何总结（将计划表加工成总结表）–完成基本工作70分–辅导员工准备证据（工–工作完成取得良好效果得作成果）80-89分–工作超过想象明显超出预期可以优秀90-100分15和经理沟通考核打分意义−打分本身就是传递对工作结果标准的评价尺度−要将领导对你的评价直接传递给员工−如果打分过松传递不了压力−如果过严员工接受不了−优秀经理；通过控制打分提高员工的工作标准16辅导经理考核打分教练辅导*达成共识、取得统一提升经理评估能力1.2.3.4.评估员工工作辅导经理现场辅导经理和员辅导经理确定成果打分工沟通

7、打分标考核级别准*敢评估、会评估考核过程透明、公开17逐月推进考核阶段一阶段二阶段三•工作计划•逐步量化•与预算对接•绩效打分•考核过程日常化、•历史数据整理惯例化•逐步明确重点•建立岗位KPI•公司目标逐层分解•绩效沟通•重数据统计分析•开始与薪酬挂钩•提升经理绩效能•从BSC角度思考组力为准织核心能力提升•不与薪酬挂钩18辅导梳理KPI梳理年度工作重点，制订年度工作计划设计各岗位关键KPI从BSC角度设计KPI发布19对HR的挑战−懂运营（既关注长期目标，更重视短期业绩）−高超的辅导能力−

8、高超的推劢能力−耐心+细致工作−应对不配合部门20