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1、华为成长的战略逻辑:详解华为为什么能称霸世界华为成功的外部市场条件1.机会牵引能力据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。但幸运的是,最终进入了通信设备领域。俗话说，男怕入错行,这一选择不管是任正非深思熟虑的产物还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上,用今天的话说,是上帝将他摆到了气流强劲的"风口"上）,对华为以后的发展起了决定性作用。我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累,由内
2、而外（即从能力出发）的战略行不通。延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对,战略上没有突破,经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话:〃华为成长在全球信息产业发展最快时期特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中,华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪
3、水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。"这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。2、巨变的蓝海市场从CT(CommunicationTechnology)至！JICT(InformationCommunicationTechnology）领域z近几十年来一直都在发生剧烈的变化。全球通信网络不断更新换代,各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚）,通信设备市场容量持续放大。以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G到4G、5G的多次迭代。技术进步，不仅使与之相关的软硬件的需求迅猛
4、增长，同时也使市场和产业的竞争格局处于不稳定之中。每次技术变化，总会使一些跟不上或者选错了技术方向的企业（可能是曾经的领导者）黯然退场，总会使一些新锐或颠覆者脱颖而出。从动态角度看,这种市场具有一定程度的非连续性质，这给了后发企业机会，有了弯道超越的可能。从某种意义上说，面对新的技术，新老竞争者处在同一起跑线上。同时，持续的技术进步亦会使行业平均利润始终保持在较高的水平之上（技术是附加值的来源）,为华为等追赶型企业持续的技术投入创造了条件。华为以客户需求为导向进行技术创新,既不激逬（曾经有过过犹不及的教训）,也不迟缓（也曾经有过落后于
5、市场的教训），恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下T弋交换机（NGN:Next-generationNetwork）的转换。华为"灰度”战略思维方式（灵活、动态、反应敏捷）与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。2、解决方案型市场通信设备及信息技术产业,产品品类及品种众多——大到成套设备,小到小规格零部件等〃针头线脑足以构成一个〃产业生态”。这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会:一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦〃压强"成功。我国ICT领域,有众
6、多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。对许多企业来说,只要在某—个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供解决方案。华为创业之初，在单品突破的同时,即定位为从骨干网到接入网,从有线网到无线（移动）网的解决方案供应商。这样做，会面临客户内部主体（通俗地说，即运营商内部各类机构以及各类角色）以及需求复杂，与客户接触界面多,项目运作链条和流程长，项目”端对端”各环节参与者众,项目实施难度大等问题。市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组
7、织形态、团队构成、能力S5岀以及运作方式。基于对"解决方案"市场机会的体会和认识，华为构建了体系化.组织化的市场运作模式（如市场一线"铁三角”的小组作业模式，"海军陆战队”■“重装旅〃、“参谋长联席会议"三层级市场组织等）,通过组织体系和机制,将机遇转化为收益。3.寡头结构的市场通信设备市场上的客户数量较少，呈寡头垄断（中国市场）和寡头竞争（主要的国外市场）的格局。这种市场,客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性（对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说,即一开始用了哪个供应商的设备，以后
8、升级换代时还要用）。因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性,非强者不能为。事实证明，华为的战略组合、
