航空油料企业中层干部绩效管理-正略咨询

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1、航空油料企业中层干部绩效管理-正略咨询国内的航空油料行业基本屈于垄断行业，无论是央企述是地方政府所拥冇的事业单位，航空油料企业进入某个机场后就无市场竞争。这种行业环境导致航空油料企业在内部管理上相对封闭，员工思想意识上仍停留在早期国企的思维方式屮，缺乏与现代企业管理思想接轨。而航空油料企业的政策、油料价格等因素均由国家控制，对企业而言，最重要的一点就是安全地给飞机加油。因此，任何影响稳定、影响安全的因素，都要尽量排除，这也导致航空油料企业在内部管理上，不敢进行大胆的现代化改革。正是这种行业与企业环境，从根木上导致航空油料企业部分员工工作不积极,尤其是部分中层干部执行力低。此外，航

2、空油料企业内部制度与管理上的一些因素，也进一步导致员工执行力低下。首先是企业内部缺乏合理的激励和约束机制，一些中干在未完成任务时或者根木没有做事吋，公司未有任何惩戒措施，这导致屮干敢不执行上级工作安排；其次，老国企的薪酬制度，未能体现岗位价值差异和个人能力、个人绩效，不同岗位同一级别的屮干，所得薪酬总额基本一致，这种内部不公平影响了部分岗位贡献大、个人能力强、工作风险大的员工的工作积极性；再次，企业内部存在一定程度的冗员，但由于企业性质无法适吋消化，而企业的职业发展空间冇限，导致屮层干部平均年龄大，工作活力不足。由于企业性质所限，暂时无法从根本上解决企业、员工的活力问题。但这不等

3、于企业因此只能坐等国家的改革。企业□身在内部管理上仍有许多方法可以提升内部的执行力。首先可以做的是引入中层管理人员的绩效管理，提升企业核心人员的执行力。第一步就是厘清公司的发展目标、上级单位对公司的发展要求，建立公司的业绩评价体系。第二步将公司的业绩指标分解到各部门，实现公司对各部门业绩的总体控制。而公司的中层干部要为所在部门的业绩负责，对中层干部的考核指标，其部门业绩指标是关键，再结合中层干部个人的工作能力、工作态度，形成小层干部完整的绩效考核指标体系。第三步是明确考核机构、考核关系和考核周期。考核领导机构一般由公司领导与中层干部共同组成，是绩效管理的决策机构；考核工作小组是绩

4、效管理的执行机构，由人力资源部及其他部门指定人员组成。一般来说，是有直接上级考核下级，但国有企业有其特殊性，可能存在多个领导共同领导。因此，可由公司领导层如总经理、副总经理等共同对中层进行考核，考核分数按权重分配。对于刚引入绩效管理的企业，考核周期不宜太过频繁，可以季度为一个周期。第四步，将考核结果与薪酬、培训、岗位调整、年度评优等相结合，确保绩效管理发挥其积极作用。虽然企业无法调整薪酬结构和薪酬总额，但仍有一定的薪酬调整空间，要尽量平衡不同岗位薪酬公平性问题。第五步，建立统一的绩效管理的思想认识，充分理解绩效管理的各环节的具体操作，确保方案的导入和实施。在设计绩效管理体系时，耍

5、注意权衡企业的一些特殊因素，尽量平衡各种差异，如基层单位工作压力和安全风险与职能部门的羌异问题，基层支部书记与基层经理同为基层领导，但工作内容差异较犬问题，基层经理同时兼任支部书记时与其他基层经理的差异问题，口前不同岗位薪酬相同问题，等等。在绩效管理正式实施Z前，航空油料企业仍需完成配套的管理工作。首先是建立更为全面的计划管理体系；其次是完善预算管理体系；第三是完善绩效管理中涉及的安全管理事项重要性分类问题；第四是完善信息收集、传递渠道；最后是先进行试运行，再正式实施。建立科学的绩效管理体系仅仅是一个开始，绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四个环节缺

6、一不可、往复循环。（」E略咨询微信zlzxwx）