正略咨询企业如何构建有效的绩效管理体系

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1、企业如何构建有效的绩效管理体系•正略咨询绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结呆应用、绩效目标捉升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，促进企业战略目标的实现和员工的成长与发展。大多数企业战略目标不能实现，除了战略本身的原因以外，另一个重要原因就是战略实施执行效果较差。在战略执行屮，可能由于绩效管理不到位，对战略实施监控不足，从而导致战略目标实现的偏差。因此，绩效管理是战略落地屮的重要环节，能冇效保障企业战略的实施和监控。一、战略转型期企业绩效管理体系中存在的问题为了保证战略发展方向的冇效转变，战

2、略转型期企业在战略执行中应以战略为屮心优化绩效管理体系。在优化和设计绩效管理体系吋必须应遵循战略导向性原则，围绕企业战略开展，从战略出发将绩效及计划指标有效分解到各个部门及岗位，使绩效管理与企业战略紧密结合起来，保障战略目标的实现。但是在实际操作中，战略转型期企业的绩效管理体系通常存在以卜•三个问题：1.绩效指标不是曲战略目标层层分解而來，绩效计划与战略结合不紧密，从而不能起到推动战略口标实现的作用2.严重缺乏绩效沟通，导致绩效管理的意义基本丧失3.绩效考核结呆相对孤立，没冇与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，彩响员工工作积极性，不能有效促进员工绩效提升和口我发展其中，绩效指标及计划

3、与战略结合不紧密是影响战略转型期企业绩效管理体系有效支撑战略成功变革的核心问题。这个问题的木质就是没有体现战略导向性。二、如何构建有效的绩效管理体系“如杲你不能描述，那么你就不能衡量；如杲你不能衡量，那么你就不能管理。”只有清晰地描述战略之后，才能去衡量战略，最后才是管理战略，进行战略绩效监控，实现战略的成功执行。通过国内外各企业的实践案例发现，平衡计分R(BalanceScordCard,BSC)是把绩效管理和企业战略紧密结合、促使战略成功执行最有效的工具。勿美国化学银行实施平衡计分卡三・1998年比1993年的盘利増加20倍IVI^Kil美孚石渔1993年遛利行业倒飒第一.

4、1X10011从1995年其些利塞连续四年保持行业第一Canada尢拿ATT公司1995年亏损3亿美全.199S年老白基数墙长一倍•芙闫电信运用平党计分卡成功实釜其全球扩张战珞.从一家英国本土电傍运营盘成为全球组织亡區3为际知名零善公司SEARS1992年毎年亏损30亿美金・1999年被《财富》亲志评为全球聂具自创造力的零售公司Brown&Root■i—美国布期工務公司1993年还处于亏捉状态・1996年其増长和蛋利都茯至行业第一SIEMENS巨门子⑹实施平覺计分卡12000年接到的订单比証一年增长93£2001年行左排名从第7位上升至第2位.运营成本降任30勺CIGA财P和

5、伤亡保险公司1993年亏损2・75亿美元，实徒平型计分卡苗・199S年行业卞球名萩至前25名辰合包裹快递（XPS）1999年实施平枣计分亡疔，运营利润比199S年增长了23名营业收入培长9・达到240亿美佥，净收入17亿美会平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来骡动因素，即客户、内部运营及学习与成长等因素。财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献，但是并不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利；非财务指标的改善和提高是实现廿的的手段，而不是目的的本身。从客户角度來说，某个企业不可能

6、满足所有客户的需求和偏好，要实现战略、改善财务指标只能以口标顾客和目标市场为方向，确认将要参与竞争的客户和由场部分，并将目标转换成指标，如某种市场份额、某类客户留住率、某类客户获得率、顾客满意度等。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，企业需关注对客户满意度和实现组织财务廿标影响最人的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部运营过程。此外，在全球竞争激烈的当今时代，企业今天的技术和能力无法确保其实现未来的业务目标。为了实现长期的业绩目标，企

7、业还应关注必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息系统等方面的衡量，即平衡计分卡的学习与成长维度。可以看出，平衡计分卡四个维度具备内在逻辑关系，各维度相互支撑、相互促进，反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡，结果和过程平衡等多个方而。利用平衡计分卡的基本原理，可以绘制战略地图，清晰地描述战略；并分解形成战略绩效指标，明确地衡量战略；最后进一步制定出各指标达成廿标的战略行动计划，便于管理和监控战略执行，从而较好地解决战略成功执行屮的三大要