地产企业绩效管理实施正略咨询

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1、地产企业绩效管理实施•正略咨询房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。很多房地产公司员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈。现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理T作的重要性，也逐步加人了在人力资源方面的投入，而制定绩效制度，通过绩效管理激励和约束员工，以提高其

2、工作业绩,成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点。绩效管理的推行给-•些企业带来了实实在在的业绩提升,但也有不少企业花费了人最的精力却没有看到绩效管理的任何效果。而出现这种情况的原因很多，从绩效制度制定的可实施性、与企业H身文化的协调度、绩效执行的过程管理、绩效结果的反馈评估等方而均与绩效管理方案能否执行有很大的关系。符合企业阶段特质，做好基础管理笔者曾经看到很多企业的企业管理者单纯的将行业内部知名企业的绩效管理制度拿来使用，但最终方案在执行的过程中要不就变成一纸空谈，无法执行。要不就是执行了

3、，但形似而实际核心完全不同。其关键的原因是不同企业的管理基础不同，如单纯只是照搬照抄,只会事得其反，造成员工的反感，让绩效更难执行。为此，做实绩效的笫一步就是要提升企业的基础管理工作。这一般是从以卜•两点出发：一、耍有健金的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有叨确的岗位职能和岗位要求，如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而R战略、流程等问题没冇理清，业绩评佔的观念仍然停附在对个人业绩奖优罚劣的层曲上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”乂“实际可行”

4、的方案成了不少企业搂战搂败，屡败屡战的探索。二、要有完善的数据管理，确立了一个不错的关键业绩指标(KPT),却没有能力提供相关数据來反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变得相当艰难。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析阳变得不实用，阳所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。绩效管理需要符合企

5、业战略发展需要好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行冇效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据金业的战略逐层分解的结果,不少金业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮。有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现C然血很多企业没有从战略的维度公理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指

6、标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级•下级、部门少部门、员工少员工Z间的指标缺乏内在的关联性等。同时•，不同管理职能与层级的员工对战略冃标的驱动力大小存在一定的差界性。冇的对战略目标的实现只貝有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成

7、考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方而去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多金业是考虑得不很周到的。绩效过程管理，比单纯绩效考核重要的多绩效管理并不等同于绩效考核，在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被人忽视，不少管理者仅仅满足于秋后算账，

8、而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作口标的要求在理解上就产牛了很人偏差。而在FI常的工作中，対于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；冇的领导则“凡事看结果，过程一概都不垂要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。所谓绩