战略型企业并购及其决策过程研究

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1、战略型企业并购及其决策过程研究摘要：在全球第五次并购浪潮和中国加入WTO背景下，本文基于对战略型企业并购的分析，将战略型企业并购看作一项重要决策，给出了战略型企业并购的决策分析框架，将其划分为四个阶段六个步骤，每步骤均伴随反馈的过程，以指导战略型企业并购理论研究和企业并购实践。关键词：战略决策；企业并购；战略并购口前国际上正在发生的前所未有的第五次并购浪潮以横向重组为主,并购的动因与20世纪80年代的并购浪潮冇显著的不同，被认为是战略驱动型的(Drivenbystrategicforces)企业并购。在我国己正式加入WTO的新形势卜S企业发展与并购间的竟争越來越多的需要战略的指导，

2、并购作为企业发展与竟争的重要手段理所当然地纳入企业战略管理体系。国际上止在发生的企业并购呈现就著的战略型特性，我国现阶段的并购则呈现较弱的战略驱动型特性，并购实践普遍缺乏战略指导，并购陷入盲Id追求资木规模“低成本'扩张的谋区，忽视核心竞争能力在企业并购中的作用和地位，不利于金业核心竞争能力和金业持续竞争优势的获得。针对这种情况，如何认识战略型金业并购的本质特征，建立分析框架以及研究其分析过程，是亟待研究解决的问题，也正是木文研究的主旨所在。一、战略型企业并购战略型企业并购，是企业出于口身战略发展的需要而釆収的并购行为，是20世纪90年代中期以來新一轮并购浪潮的显著特征。昊清烈等在

3、其《企业战略并购决策的信息结构与支持框架》一文中提到战略并购决策具有战略驱动性、多主休性、系统关联性、过程动态性、不确定性及决策劣结构性特点，却没有对战略并购进行更深入系统的分析，下而将试图综合考虑战略型企业并购的复杂性，以支持战略并购的分析框架与过程研究，指导国内企业并购实践活动。1.以企业发展战略为基础。以金业发展战略为基础，强调为发展战略所确定的核心业务服务。战略型企业并购通过提高核心业务的竟争优势來增加企业价值。虽然战略型企业并购与财务性企业并购的最终FI的都是增加金业的价值，但财务性企业并购不在乎是否冇利于企业核心业务的竞争力。战略型企业并购是基于一项战略计划的实现，来赢

4、得核心业务的市场竞争优势的。战略型企业并购使得金业并购活动山多元化返回核心业务，并购后金业专业化程度更强。全球范围内金业并购的结果是形成了拥有核心的竞争力，在世界范围内具有专业化垄断地位的跨国公司，这与20批纪6()〜7()年代以多元化为目的的并购相比，有着更鲜明的特点。2.动机在于寻找战略优势。在笫四次并购浪潮中的部分并购，起因丁•对证券的疯狂投资和帀场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取眾利。但是，在第五次并购浪潮屮，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出

5、于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指Hh“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”1.强调捉高企业核心竞争力。—般而言，金业构建核心竞争丿J的基本模式冇两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与白我发展构建企业核心竞争力和比，金业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对彖到构建核心竞争力的过程需耍一定时间，但这比通过口我发展要快得多；对于那种企业需要的某

6、种知识和资源专属于某一企业的悄况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径;通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。2.注重并购企业之间的优势互补。战略型企业并购更多的是考虑企业间各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资木的共享，降低牛产经营成本，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力的冃的。在战略型金业并购中，两家公司Z间在资源、能力和机会方面相差悬殊，会产生可持续的竞争优势。这里所说的资源包括营销特色、销伟网络、研发费用（R&D）以及多余的生产能力等，这些资源中有些采収战略资产的形式，比如市场控

7、制力和进入壁金等等。战略型企业并购摒弃了以往企业购并的IH观念，注重进行优势互补型的“强强联合”。在我国,一些优秀企业往往迫于政府的压力，非自愿地兼并不符合战略并购。3.并购绩效源于协同效应。能否获取较高的协同效益是企业并购成功为否的关键，战略型企业并购可以满足这一要求。根据产业价值链学说，町以把企业看成由投入品市场、生产过程和产出品市场组成的。在任何竟争性产业屮，竟争对手相互抢夺市场，它们寻求川最有效的手段生产各自的产品和提供服务，或者在已知的成木结构内提供更加诱人