【】战略整合模型研究

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1、战略整合模型研究作者：小小小一、传统战略综述过去20年，在战略领域内最有影响的三个学派分别是定位学派(positionschools)、资源基础学派(resource—basedSchools)和广义上的过程学派(ProcessSchools)o定位学派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于茅异化的产品形象和品质，与竞争对手区别开來，进而赢得消费者忠诚。或者，他们可以通过将目标市场集聚于特定的顾客群体，从而捉供更冇针对性的产品和服务。定位学派的代表

2、人物是迈克尔?波特。其代表性箸述有《竞争战略》、《竞争优势》、《战略是什么》。定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成木领先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“为什么会产生竞争优势”的问题却无法给岀答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异，进而实现企业定位语焉不详。因此，定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥冇稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势是无法实现的。这些资源包描专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声

3、誉等。许多公司取得了成功，仅仅是因为他们开发了竞争对手所没有的核心技术和资源。但不幸的是，资源学派亦没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，木同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，木同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高科技企业与口用消费品企业所需的核心能力资源不可能是一致的，关于管理开发、管理能力和资源也缺乏一个明晰的战略方向和重点。而月•，该学派也没冇讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构(infrastructure),如组织结构、企业文化等。过程学派主要从战略形成过程出发，研究战略根植其屮的公司组织结构、业务流程

4、及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些过程及其影响的最终目标一一也就是定位和企业能力方面的因素。以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出圆满阐释：没冇组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空屮楼阁，可槊而不可及。同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从。最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面(如定位、企业能力)做得比别

5、人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织/文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织/文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。基于上述思路，笔者建立了战略整合模型(见图1)。下面我们就以这三个方面对战略整合模型加以阐述。企业的战略要素可以分为两个层而：定位层而、执行层而。定位层而的两个模块：公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，资源、能力两个模块

6、是资源学派的研究范畴，组织/文化则属过程学派的研究领域。可以看岀，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰岀的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。公司方向是指企业对现今和将来企业在市场结构屮位置的期望。方向模块包括长期愿景(longtermvision)、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南，没有明确的愿景和价值观，公司不可能制定明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向

7、加以细化并归纳。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为反复无常，都是因为缺乏明确的公司方向的显著特征。市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场和与Z相应的产品、服务，以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区间中，以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。市场模块包扌舌目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等。必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则，市场模块是公司实现定位的基础。如果说定位层而回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层而的模块解决的是

8、“公司能够做什么”，执行模块反映公司是否冇能力执行其定位战略。企业资源包描企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至企业与其它企业的战略联盟，长期形成的协作伙伴