传统战略的终结：战略整合模型研究.doc

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1、以《关山飞渡》为例浅析纪录片的美学特征纪录片是从真实的生活传统战略综述过去20年中，在战略领域内最有影响的3个学派分别是：定位学派、资源基础学派和广义的过程学派，每一个学派的研究都是围绕着这么一个核心问题：公司该如何谋求竞争优势?定位学派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于差异化的产品形象、品质与竞争对手区别开来，进而赢得消费者的忠诚。或者他们可以通过将目标市场聚集于特定的顾客群体，从而提供更有针对性的产品和服务。定位学派的代表人物是迈克尔•波特，其代表性著述有：《竞争战略》

2、、《竞争优势》》、《战略是什么》。定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“竞争优势为什么”的问题却无法绘出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异进而实现企业定位语焉不详。定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势无法实现。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。许多公司的成功仅仅是因为他们开发出了竞争对手所没有的核心技术和资源。但不幸的是，资源基

3、础学派亦没有分析在不同市场、行业竞争背景下，不同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，不同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高科技企业与日用消费品行业所需的核心能力资源不可能是一致的。而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构，如组织结构、企业文化等。该学派的代表人物有：巴利、哈默、普拉哈拉德、提斯等。过程学派主要从战略形成过程出发，研究战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些过程、影响的最终目标__也就是定位和企业能力方面的因素。过程学派的代表人物有：柯林斯、波拉斯；高歇尔、巴特利特、米勒和温特利等

4、。以上所有这些学派都指出了导致竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独绘出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及；同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察并确立明晰的公司方向和产业先见，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从；最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将是缺乏生命力的。通过实证研究学者们也发现，最好的公司成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面如定位、企业能力做得更好，而是因为它们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织/文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统议从某一片面角度对战略加以研究的

5、思路，而应运用系统、相互作用的观点将定位、资源、能力、组织/文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。基于上述思路，笔者建立了战略整合模型。必须强调的是，对这些因素进行战略整合并不是说对这些因素进行简单的迭加和汇总。我们可以用交响乐团进行类比，交响乐要想演奏成功，绝不是乐师简单迭加的结果，它具备三个条件：一批优秀的、能力互补的乐师；乐师间的配合和协同；演奏服从一个主旋律的安排。竞争优势的获得也必须具备三个条件：定位、能力、资源方面优秀的战略要素；战略要素间的协同效应；明晰、一贯的战略主题。下面我们就从这三个方面对战略整合模型加以阐述。二、战略要素描述

6、所有战略要素可分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块一一公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间2个模块：资源、能力是资源学派的研究范畴，组织/文化则属过程学派的研究领域。可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型中任一方面都未显露出明显的不足。公司方向是指企业对现今以及将来企业在市场结构中的位置的期望。方向模块包括长期愿景、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和

7、员工行为的罗盘，没有清晰的愿景和价值观，公司不可能制定出明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。华为公司提出的“永不进入信息服务业”就可以看作是该公司的愿景，价值主张将公司产品或服务在消费者心目中与竞争对手区别开来，如哈根迗斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向加以细化并明晰归纳地表达出来。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为的反复性，都是缺乏一个明确的公司方向的显著特征。市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场以及与之相应的产品、服务以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区隔中，