无边界管理讲义

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1、无边界管理--推倒企业“部门墙”无边界管理让我们拥有了无比强人的竞争力。韦尔奇成功企业必备的条件组织结构职位结构与内容职业生涯管理领导风格绩效管理文化培训和提升市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术数字成像知识系统或专家系统通信与网络客户服务器与图形界面用户关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指浙思考并回答■无边界管理的本质强调的是什么？■为什么今天的企业管理中要强调这些?我们的周围有了哪些变化?我们自己供应商/合作伙伴何谓组织的边界?•:•边界意味着障碍，使人员、流程、信息、以及想法不能顺畅整

2、合•:•不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内©三种边界类型—垂直（层级、等级）一水平（职能部门、产品线单位、区域单位）—外部（供应商、客户）•:•对一于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的无边界的组织一杰克•韦尔奇的定义•无边界强调的是整个企业的运营速度和效率•无边界能把思想从一个层次带到另一个层次，让每个人分享•无边界不仅仅要求推倒内部的围墙，还要推倒外部的围墙一使供应商和客户成为一个单一过程的组成部分•无边界公司不仅仅奖励千里马，还要奖励伯乐。•无边界公司

3、强调的是学习型的文化-360。的学习文化•无边界的公司会以不拘礼节的方式将，好的实践、最有用的知识、最新的创意和高层的热情在公司里进行传播。员工进行坦诚的交流甚至是吵架•无边界的公司非常注重人的潜力和行为一奉献和协作的人•无边界的真正意义是1+1>2无边界组织的改进重点•从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理:1•太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？2•太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？问题:如何减少垂直边界?L1❖控制(Control)❖专业/分

4、工(Specialization)♦规模(Size/Scale)传统治理方式的局限性在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准的作业流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同?治理模式的演变❖贡献(Contribution)•整合/综效(Integration/Synergy)•:•速度(Speed)减少垂直边界•:•目的：充分发挥各层级员工的贡

5、献，激励平凡员工创造非凡业绩♦思考问题:发挥所长?员工需要什么的资源和环境去充分•:•设计原则：这四大元素必需平衡和整体性调整减少垂直边界四大因素反省与应用整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用?IIIIIIIIIIIIIIII12345政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者2.原因为何？如何改善？减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩卓越客户服务*满意度：97%•:•忠诚度：95%客制化服务严格筛选五星级员工奖优先满足客户需要$2000授权金额客户不满到职及在职培训即时奖励案例

6、分析：通用汽车与NUMMI❖由于员工管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂T1982年关闭。（在GM所有工厂中，该厂的生产率和质量水平最低）❖作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产—工厂没有进行搬迁—新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）—没有投资什么新技术—只有一个新的管理体系•工厂绩效发生了翻天覆地的变化绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI1982缺席率20%伸诉2000罢工2-4/年员工数5,000每辆汽车成本高于日本30%单位生产率38.2小

7、时GM质量审计120-125消费者满意度报告2.6-3.019862%2无2,500与日木相同17.5小时(GM:36.1小时)135-140(GM:125-130)3.6-3.8(GM:2.1-3.0)企业业绩❖15年的卓越经营业绩。1998年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂❖NUMMI(1998)一有4000名工会员工—生产率：87辆/工人(相比土星和别克工厂的50辆/工人)—荣获美国制造商联合会颁发的杰出奖：5天完成车型转换，30天达到全负荷生产一每人平均

8、提出3.2个建议，其屮81%被釆纳。超过86%的全体员工献计献策•通用汽车(1998)—弗林特(Flint)的两家零部件厂举行了长达54天的大罢工一估计给GM造成的损失达到25亿美元如何减少水平的边界？思考：什么因素会导致'部门墙”?问题：我们公司的跨部门协调程度如何?针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何?123过度内耗各自为政不稳定合作稳定合作发挥综效优势麦肯锡3MGE狄士尼案例讨论和分析阅读案例《天翻地覆的变化1》,小组讨论如下问