论大型项目的计划与控制

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1、.论大型项目的计划与监控摘要2012年11月，我公司承建了XX市XX医院的数字化医院信息平台项目建设，我有幸参与并担任了该项目的项目经理一职。该项目将实现医院基础业务流程信息化，准确全面的收集医院内有关经济、医疗和管理信息，实现全院数据资源共享，并在此基础上能够根据医院发展不断扩展应用，逐步将医院建设成为先进的数字化医院。该项目作为XX医院的一项重要的基础建设，总投资1800万元，建设周期为12个月。在医院领导的高度重视、关心下，经过本公司项目团队和院方的共同努力，项目于2013年12月底通过了业主单位和专家团队的验收，获得大家

2、的一致好评，成为公司的标杆项目。对于此类周期长、规模大、战略意义重大的项目，我们称之为大型项目，本人结合本项目实际，阐述了大型项目采用的组织结构、大型项目进度计划的编制方法、大型项目的管理和监控以及项目建设中的风险管理、项目管理中发生的问题和解决方法等。正文..对大型信息系统项目的管理，是项目经理的本职工作，实现质量、进度、成本这三个方面的控制目标，是项目经理存在的价值。大型信息系统项目的管理包括：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理、采购管理这九大知识领域，还包括五大过程组：启动、计划

3、、执行、监督与控制、收尾，其中这五大过程组贯穿于九大知识领域。计划是项目实施的前提，会影响到后续的过程，最后会影响到项目的交付。但是计划往往没有变化快，对于实施过程中出现的不可预测的问题频繁出现，所以需要对计划的执行进行监控，对工作过程进行监控，对于偏离了正常轨道的活动，需要通过灵活的变更流程予以纠正。纠正的过程其实就是细化计划的过程，当计划开始执行时，监控即同时开始，直到项目结束。信息系统项目的计划与监控，尤其对于大型信息系统项目而言，计划与监控密不可分、相辅相成，保障了所有工作都在计划上平稳运行，是项目取得成功最为重要的前提

4、和基础之一，这在本人所主持的XX市XX医院的数字化医院信息平台项目建设过程中得到了充分的验证。..2012年11月，我作为项目经理参加了XX市XX医院的数字化医院信息平台项目建设。该项目将实现医院基础业务流程信息化，准确全面的收集医院内有关经济、医疗和管理信息，实现全院数据资源共享，并在此基础上能够根据医院发展不断扩展应用，逐步将医院建设成为先进的数字化医院。由于医院本身业务的复杂性和多样性，造成了业务和安全上的几个问题：1）业务流程优化，该医院作为该地区最有影响力的医院，在业务流程方面做了很多改进和完善，人性化程度较高，导致很

5、多模块和功能都要进行定制化开发和优化；2）接口繁杂，医院现有多个子系统都需要和信息平台进行无缝连接，另外还需要和医保农合做接口，各公司标准不一，接口任务繁杂；3）项目人员构成复杂，由于该项目为公司的重点项目，项目人员由总部开发、测试和分部开发、实施人员构成，另外各子模块还有相关负责人，对项目人力资源管理造成很大难度。因此，这是一个集成度高、涉及面广、工作量大、实施难度大、实施周期长的大型综合性信息系统项目。对大型项目的管理，本人认为首先是选择适合的项目实施的组织结构，并制定切实可行的项目进度计划，通过有效的管理和监控，保证项目实

6、施各项偏差在可控状态，同时注意项目建设中的风险管理，最终才能按照合同要求完成项目建设。在确定项目建设内容，明确项目建设范围后，本人根据系统建设WBS工作分解结构中子系统的划分对项目组织结构进行了划分，分为3个子系统实施小组：收费管理子系统，主要负责门诊挂号、门诊收费、住院登记、收费模块以及医保农合接口；临床管理子系统，主要负责门诊、住院医生站、护士站以及结构化电子病历；医技后勤管理子系统，主要负责LIS、PACS接口以及后勤物资管理。在组织机构基本确定后本人对各组负责人给予了工作培训和授权，要求各实施小组负责人在项目子系统小组范

7、围内负责本子系统的项目进度控制、质量管理、风险控制及其他管理权限。本人深知“良好的计划是项目成功的一半”，在大型项目的管理中，项目计划的作用尤为重要。本项目中，进度作为项目成败的重要制约因素，也是本人在计划阶段确定的重点工作。本人在计划开始阶段由各子系统实施小组负责人对各自负责的系统制定相应的进度计划，通过对各子系统的进度计划的审核，对各子系统进行整合，并采用关键路径法..制定项目进度计划。在整体进度计划的整合过程中，本人重点关注几方面内容：1）各子系统的资源分配是否充分合理，是否会造成相关资源浪费或者冲突；2）子系统的进度计划

8、是否会影响到整体进度计划，各子系统在关键路径上的工序是否预留了合理的机动时间；3）子系统间的进度计划是否合理，尤其对于有逻辑或者搭接关系的工作包之间的进度安排是否合理，例如，收费子系统的测试调试是否建立在LIS、PACS接口完成的基础上。通过计划的整合，本人和项