大型项目控制

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1、一、大型及复杂项目-•般有如下儿个特征：1、项目周期长：如何在一个相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性是一个关键性问题；2、项目规模大，目标构成复杂：在这种情况下都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是人项目经理(Programmanager)；项目跨系统、专业和平台，在各系统、专业和平台Z间的高度配合和协作也是项冃成功的关键因素；3、项目团队构成复杂：不仅包括项II内部所形成的项II管理体系，也包插所有参与项目的合作方。这种复杂的团队构成会使

2、团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅上升，所以如何降低协作成木就成了捉高整个项目效率的关键；4、人开项目经理的日常职责更集屮于管理职责：在人型及复杂项目的状况下，需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素更直接地影响项II的11标实现。同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行，而大型项目经理面临更多的是"间接管理”的挑战。二、大型及复杂项目的计划过程传统上，一般项目的计划过程内容主要是：1、范围计划：确定项目的产品和项目范围，回答完成的是会么；2、进度计划：确足项目的活动在里间上的分配；3、成木计

3、划：确定项目活动所需耍的资源分配；4、质量计划：确定项目实现其质量目标的方法。某种意义上來说，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对人型及复杂项目來说，制定活动计划Z前，必须考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程來完成项目。离不辭要为一个项冃单独建立一整套过程体系？这主要看过程本身的作用和项冃本身的需求和特征。过程管理作为最近20年来在IT行业中最活跃的、最有成效的研究领域,一直伴随着来口各个方面的认可和疑问。作为以脑力和高智力活动为基础的IT项目，是否需要一个过程来约束人的行为？对这个问题的

4、冋答应该追溯到过程的作用。所谓过程，就是通过系统的方法和步骤來实现一个侦定的口标。过程最根本的目的和益处就在于：当你遵循一个预定义的过程时，具冇较离的可能性來实现预定的目标和结果。显然，这里有一个前提假设,就是你所遵循的过程是已知且正确的。对过程的争议止是來自于这个潜在的假设。其中一个重要的理由在于1T项目中存在创造性活动的结果。之所以称为创造性，就在于其结果按照常规的方法产生不出來。最新的研究结果表明，创造性的思维活动和传统的思维活动不同。一个崇尚制度和纪律的团队经常最具有效率。这种效率体现在团队Z间的协作上，也就

5、是协作的个体Z间基于一种已知的规则进行共同工作。这一点可以借用“制度经济学”的理论來理解°在制度经济学屮，交易成本放低的制度更有优越性。这里所说的交易成本就是指协作上的成本。也就是说，当我们研究一个团队的效率时，更应该关注协作上的效率而不是个体上的效率。而过程正是体现在这一点上。过程作为一个项目团队内部共同认可的制度而存在，它主要起到约束各个相关方以一致的方式來实现实施项目。如果说关于是否釆用过程作为IT项目管理的基础在小型项目中还存在争议的话，对于人型及复杂项目來说则必须以过程为基础的管理体系。因为这时，协作的效率

6、要远远高于个体的效率。建设统一的项H过程会大大提高项HZ间的协作效率，有力地保证项hl质量。但是，如果希望过程制度起到期望的作用，还必须在项目团队内部建立一个体系，如下下图所示：制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检査表；执行过程：按照预定义的过程实施项目；监籽过程：由独立的组织检杳项H组织实施预定义过程的符合度；其中一个可能存在争议的问题是：是否需要第三方独立的监怦呢？难道我们不能假设所有的人都是口觉遵守制度吗？现代的社会认为，没冇独立的监督机制存在不能保证制度被冇效地贾彻

7、。物理学中的“爛増原理”给了我们一个用示：孤立系统的烦是增加的。爛是一个衡量系统混乱度的指标。也就是说，如果没冇外部的约束场能量，系统-定会趋于无序状态的。而这个约束系统有序的外部场能量就是指独立的监怦机制。一般的组织中，这个监督机制就是质量保证。每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。所以为一个项目单独建立一•套适合的过程是冇益的，但这本身也存在成本，需耍平衡成本和收益。但对于一个大型及复杂项H來说，为项冃单独建立一套适合的过程规范无疑是有益的。制定的过程列表如下：1、项

8、目的计划过私描述制定项目计划所需要遵循的过程；2、项目的监督和控制过程：描述项目实施中，对项目的范围，进度，成木和质量实施监督的过程；3、项目变更控制过程：描述由于项目实施偏差或者外部目标变化所引起的变更控制过程；4、配置管理过程：描述如何将产出物放在配置管理系统中进行管理和控制的过程；5、质量保证过程：描述如何监控项目的过程和产品质量；6、过