管理学：组织部门化

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1、组织部门化一个组织就是一个复杂的运作系统，它的有效运行离不开高效的管理，而合理的部门划分及有效管理才能形成高效的管理。简而言之，组织部门化就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工明确、职责分明，从而有效的实现组织目标。要想有效合理地集合组织资源、安排好组织的全部业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。这些基本原则主要有以下几点：第一，因事设职和因人设职相结合。为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“人人有事做”。另外组织中

2、的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”；第二，分工与协作相结合的原则。亚当斯密的分工理论认为分工是提高生产力的重要因素。分工就是提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协作就是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调与配合。只有二者结合才能提高办事效率；第三，精简高效的部门设计原则。组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影响

3、了办事的效率。根据不同的划分标准，组织可以形成不同的组织形式。一、职能部门化职能部门化就是把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位进行分类管理。这是一种传统而基本的组织结构形式：研发经理总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。优点：①能够突出业务活动的重点，确保权威性；②符合活动专业化的分工要求。③部门主管易于规划和控制。缺点：①资源过于集中不利于开拓远区市场或按照

4、目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求；②资源过于集中这种做法会助长部门主义风气；③职权过于集中，不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构的。二、产品或服务部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。优点：①有助于促进不同产

5、品和服务项目间的合理竞争；②有助于比较不同部门对企业的贡献③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；④有助于培养“多面手”。缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必影响到企业总目标的实现；③部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加。三、地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。不同的文化环境造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同设置管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环

6、境条件组织业务活动的发展。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。总经理法律部人事部财务部研发部中国国市场部日本本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部优点：①可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；②地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；③缓解当地就业压力，同时减少外派成本，减少许多不确定风险。缺点：①企业所需能够派往各个区域的地区主管比较稀少，且比较难控制；②个地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。四、顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要

7、或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。市场部经理批发商部零售商部法人团体部优点：①满足目标顾客需求；②有效发挥企业的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这领域内建立持久性竞争优势。缺点：①可能回增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；②妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；③顾客需求偏好的转移，结果回造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。五、流程部门化按照生产过程、工艺

8、流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。优点：①发挥人员的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速反应，容易取得集合优势；②简化培训；③规模经济；④易于管理；缺点：①部门之间紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突；②权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部六、矩阵式结构由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管