企业管理体系

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1、通过这 次到际华板块企业调研，发现大家对集团公司“225”管理创新体系的理解和认识存在一些差距，下面我讲几点意见。 一、什么是“225”管理创新体系？其内在联系是什么？ 第一个“2”代表“两制”，是2008年为应对经济危机而创建的以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”。 第二个“2”代表“两个中心”，是2012年通过学习台塑经验，在全集团层层建立的利润中心和成本（费用）中心。 “5”代表“双五体系”，是2011年底为应对欧债危机而在生产经营和企业党建两个系统探索实施的，并在“两个中心”下运行的，

2、包括指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。 “225”管理创新的内在关系是：“两制”是核心，“两个中心”是载体，“双五体系”是保障。 二、内部模拟法人运行机制 内部模拟法人运行机制的实质就是以市场为导向，以成本（费用）为主线，以利润为中心，将市场竞争机制引入到企业内部各个环节，通过实行产品买断制、业主委托采购制、生产质量协商制，实现“指标层层分解，责任层层落实，压力层层传递，活力层层激发”，做到人人会算账，人人能算账，人人算细账,最终实现内部模拟法人“自主经营、自负盈亏、自我发展”。 （1）产品买断制，包括内部产品买断机制和最终产品买断机制。内部买断是指工序和工序之间的中间

3、产品模拟市场价格买断，最终产品买断是指销售和车间、销售和事业部之间按产品市场价格进行销售买断。 （2）业主委托招标采购制。采购的主体是分厂、车间、事业部等生产单位，物资采购由采购主体（业主）委托采购。采购物质的种类、数量、质量要求及采购时间均由业主提出计划，采购价格由公开招标确定，物资采购部门只负责采购的实施和过程管理。 （3）生产质量协商制，就是生产单位内部各工序之间实行质量协商。工序间的质量不一定越高越好，而是以满足下一道工序的要求为标准，在保证质量的前提下尽量降低生产成本。 通过推行这三项制度，形成人人关心采购市场，人人关心产品市场。分厂、车间、事业部是采购的业主，他们要来关心采

4、购市场，采购部门采购的价格是高是低由业主定，采购的价格高了，由采购部门赔偿。 这方面的几个小案例。例如，铸管股份在没推行企业内部模拟法人运行机制时，由于Φ12mm和Φ14mm的小螺纹钢生产难度大，三个车间都不愿意生产。但是，推行了企业内部模拟法人运行机制之后，生产单位、采购单位和营销单位作为模拟法人进行协商联动，Φ12mm的螺纹钢比Φ16mm、Φ18mm的价格每吨高了120元，成本每吨只增加了15元，现在每个生产单位都愿意生产小螺纹钢，小螺纹钢产量占到了60%，真正实现了自主经营、自负盈亏。又如，DN80mm-100mm的小球墨铸管难生产、DN1600以上的大球墨铸管难生产。通过模拟法

5、人，研产供运销用联动以后，车间、班组了解了产品市场和采购市场，就愿意生产了，因为小球墨铸管比普通型号球墨铸管成本每吨高300元，但是售价每吨高2000多元，赚取了很多利润，这就是市场导向。再如，炼钢与轧钢之间的质量协商，原来是炼钢买最贵的材料生产出合格产品来满足轧钢的需要，提供给轧钢就是了，但是现在情况变了，这两个工序车间就开始协商、算账了，导致炼钢工序花相对低的价格买一般的材料生产出可以满足轧钢需要的钢坯，使得这两道工序都降低了成本、都有了利润。 三、研产供运销用快速联动机制 研产供销运用快速联动反应机制是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市

6、场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”。联动有大联动和小联动之分。研产供运销用这六个环节联动是大联动，销售副总牵头组织，其他领导、包括总经理，要协调配合。小联动包括供需联动、工序联动、区域联动、内部联动、高层联动、多元联动。例如，生产和销售、生产和采购之间联动是供需联动；铸管股份的邯郸、芜湖和新疆三个工业区的联动是区域联动；一个分厂内部存在内部联动的问题；总经理和副职要进行高层联动。 研产供运销用快速联动机制要解决两个问题：一是实现市场快速反应。要把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差（生产什么品种好、在什么时间生产完、在哪个区域进行销售、获得最好的价格

7、），及时将市场信息通过信息共享平台，实现研发、生产、采购、销售、物流、用户六个环节快速联动。二是深挖研发、采购、生产、物流、销售、资金六个利润源泉，实现“快速联动创效益”。快速联动机制还能达到“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”。 四、利润中心 （1）公司法人利润中心。我们每个企业是公司法人，都是一个中心，这个公司法人的考核指标有八项，包括营业收入、利润总额、EVA、成本费用占营业收入比重、经营现金净流量比率、存货净值、产成品净值、货款回收率