采油大队油田精细化管理情况汇报

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1、采油大队精细化管理工作情况汇报为推进我大队生产精细管理工作的深入开展，不断提高大队生产精细化管理水平，打牢大队稳产增产基础，不断增强我大队核心竞争力，营造“比、学、赶、帮、超”的生产热情，结合油田公司“关爱员工、呵护油井、发展延长、奉献社会”和采油厂“管理油井我负责，呵护油井我受益”主题活动的开展，近年，我大队全面开展了生产精细化管理工作。现将主要管理成效及创新成果总结汇报如下：一、精细化管理工作的指导思想及原则我大队深入贯彻集团公司“讲人本、求效率、明权责、重执行”的管理理念，以油田公司“关爱员工、呵护油井、发展延长、奉献社会”和采油厂“管理油井我负责，

2、呵护油井我受益”为指导，以对标、追标、创标等标杆化管理为抓手，以精细系统节点管理为手段，以劳动竞赛活动载体，以全面提高大队生产管理水平为目的，开展区队、班站全方位覆盖、全过程受控和全员参与的比学赶帮超活动，把创先争优、比学赶帮超暨精细管理活动持续推向深入，达到不断提高大队油水井管理水平，不断提高大队生产效益的目的。二、精细化管理工作的组织机构及职责该项活动由调度组负责活动的组织、办法的制定和宣传推进工作；核算组负责奖惩管理办法的制定工作；技术组负责生产指标体系及生产、作业指标的建立、发布、评比、上报、工作督导和总结等工作。三、精细化管理工作的指标体系及考评

3、办法1、指标体系建立的原则（1）区队、班站目标化管理与井组注采管理、标杆化管理、劳动竞赛、精细系统节点管理统筹安排，建立公开透明的考核指标体系及考核办法。（2）综合性指标排名与单项指标排名相结合，优秀班站、岗位能手等荣誉及目标化管理实行综合排名，重点开发指标和经营管理指标实行单项排名。（3）指标体系实行责任管理。大队技术组、核算组负责区队及班站的生产指标体系的设置建立工作。大队核算组负责区队及班站的生产指标评比工作，并会同技术组、调度组负责优秀班站、岗位能手等荣誉的初选和上报。大队调度组负责岗位的指标体系的建立，负责班站标杆管理的比学赶帮超活动的组织和评比

4、工作。2、劳动竞赛指标体系及评比办法月度红旗班站、金牌作业队、岗位能手、生产标兵的评比与标杆化管理相结合，采用月度综合量化打分排名，选树月度标杆，按照月度排名形成年度综合排名，根据排名情况确定3年度优秀班站、金牌作业队、岗位能手、生产标兵等荣誉，实现“长期劳动竞赛”的动态化管理机制。3、单项管理标杆指标体系及评比办法以井组注采目标化管理工作内容为主要对比考核工作重点，进行单项和综合排名，达到标杆管理与井组注采目标化管理的有机结合，各项生产指标以月度、季度、年度进行评比排名。4、班站目标管理指标体系及评比办法班站目标管理指标体系以生产运行、开发管理和采油工程

5、三个方面管理指标分别由调度组、技术组、核算组负责指标的生成下达，根据指标的具体产生情况，按月度进行指标评比。按照班站目标的不同分类进行综合排序，以排序结果进行奖惩。对于长期排在后面的班站及时进行劝戒，以不断提高管理水平。四、精细化管理工作的具体工作1、组织开展了班站目标管理工作曾岔采油大队领导班子高度重视目标管理，并责成调度组、技术组牵头组织开展工作。大队全员讨论了标杆管理及班站目标管理的有关工作，并进行了有效实行。下一步重点工作是负责组织班站目标管理有关数据评比的审查把关及指标的上报工作。2、组织开展了标杆管理工作为更好地开展标杆管理工作，我大队制定了相

6、对完善的标杆考核指标体系，设置了红旗班站、金牌作业队等荣誉称号，并把指标划分为生产指标、稳产指标、管理指标等。大队接下来的工作是进一步完善标杆管理考核办法，选树“标杆”指标，为“标杆”管理工作提供更可靠的保障。五、创新管理与精细化管理工作的有机结合1、油井异常上报今年，我大队实行异常上报层级制，即班站→区队信息组（区队长）→大队信息组→大队领导班子。实行层级制的主要目的是一旦油井出现异常，相关人员能第一时间做出相应决策，以保证各油井的生产时效，将异常误产降至最低。2、建立油井作业视频监控体系通过总结近年来在油井作业监督制度上的漏洞，依靠现在的通讯技术，今年

7、一月，我大队初步建立了“曾岔采油大队作业管理群”3。各作业队在每个作业节点以发送视频的形式向大队、区队领导班子及技术组汇报安全环保准备工作及各节点作业情况，大队领导及技术组通过视频资料并结合各油井情况对下一步作业进行商讨决策，以达到真正解决问题，真正做到作业方面的“一井一策一工艺”的目的。除视频外，现场监督员采取巡查指导的办法，对作业井进行现场作业监督指导和数据丈量检查工作。大队下一步计划建立油井作业视频文件库，以备随时查验每口井的详细作业情况。3、注水“三控、两定、一平稳”扎实开展“三控”即控总量、控分量、控水质；“两定”即定压、定量；“一平稳”即平稳注

8、水。大队通过为每口水源井安装流量计和制作填写《注水站注水量测控台帐