关于《平衡计分卡：化战略为行动》的读书报告

《关于《平衡计分卡：化战略为行动》的读书报告》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、读书报告关于《平衡计分卡：化战略为行动》的读书报告《平衡计分卡：化战略为行动》这本书是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司的总裁诺顿合著。卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业经行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文。平衡计分卡是对企业业绩评价的提炼和升华。随着企业生产规模的不断扩大、经营地域不断扩展。20世纪多元化经营和分权化管理为业绩评价的进步提供了进一步创新的机会。传统的财务评价体系立足于企业的事后评价，关注企业的自身状况，重视外表可见的短期业绩。但是面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念

2、，传统的企业业绩评价体系已经显得力不从心。针对传统的业绩评价体系不利于企业的创新和发展后劲的缺陷，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。作为，最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡的理论优势主要表现在：第一，平衡积分卡是一套全面的业绩评价系统，从企业的财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个维度来评价企业的业绩。其中财务指标是企业最终追求的结果，而其他指标是企业达到最终目标的驱动因素。第二，平衡计分卡成为企业战略管理系统的基石，它弥补了战略制定和战略实施之间的脱节。通过四个程序将企业的战略化为日常的具体行动，这四个程序是：阐明并诠释战略和愿景；沟通和联系；计划并制定具有挑战性的目标值；战略反馈和

3、学习。此本书最鲜明的特点是，既有理论的论述，又有成功案例的佐证，它在理论和实践之间搭建了桥梁，给我了一种耳目一新的感觉。同时，我相信该书的出版也为国内的企业提供的一个全新的管理理念和方法。该书分为两个部分，第一部分，论述了平衡计分卡的建立，主要讨论了建立平衡计分卡四个层面目标和指标的基本原理。该部分依次讨论了财务、客户、内部流程、学习和成长层面目标和指标的建立。第二部分，通过具体的案例解释了个公司如何运用平衡计分卡作为一个一体化的战略管理系统。列举了许多公司的创新衡量措施，例如：石水公司、大都会银行、先锋石油公司、国家保险公司以及凯尼恩商店。以上公司例证力平衡计分卡的应用效果。下面，我主要

4、介绍这两部分的内容，并谈一谈我自己的感受。第一部分以四个层面为框架，提出了以上提到的四个层面的指标:1、财务层面。目前许多企业习惯于对所有的部门和业务单位采用相同的财务目标，而这就没有考虑到不同的业务单位可能遵循的战略不同，而用同一个指标，尤其是一个单一的目标值对应一个单一的财务指标，很难适用每个业务单位。在这里财务指标应该起到两种作用：它们必须成为所有其他层面的目标和指标的最终目标值；它们确定战略的预期财务业绩。财务层面依据企业成长的三个周期即成长、保持和成熟，将战略的制定概括为三个方面的主题：收入增长和组合；降低成本和提高生产率；资本利用和投资战略。企业经营的最终结果都是通过一系列的财

5、物指标体现出来的，如财务报表、利润额、销售额、资本报酬率、现金流量等。平衡计分卡的财务层面改变了以往财务层面指标单一的局面，设置了多方面的财务指标以更好的反应企业经营情况，同时还修正了传统绩效考核系统过分依赖财务指标的状态，把财务层面的考核与其他非财务的考核结合起来，更加全面的对企业进行绩效考核。同时，平衡积分卡其余层面的所有目标和指标都应该同财务层面的一个或多个目标相联系。1、客户层面。在平衡计分卡的客户层面，企业确定他们希望竞争的客户群体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户层面能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：客户的满意度、忠诚度、保持率、获

6、利率。在这一层面，作者列举了石水公司、先锋石油等进行市场细分的案例说明了企业在制定战略之前如何进行市场细分。其中，先锋公司（美国一家主要的炼油厂和汽油润滑油的零售业公司），在制定战略之前将市场分为五个主要的客户群：马路性、中心型、F3型、居家型、价格型。通过细分，该公司将利润重点转移到了利润最高的三个市场：马路型、中心型和F3型。以上对市场的细分便于了企业针对不同的市场制定不同的目标和指标。这些指标被分为核心衡量指标群和衡量客户价值主张的指标。客户的核心衡量指标群，适用于各个类型的企业，包括：市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户获利率。客户的价值主张代表了企业通过产品或服务而

7、提供的特征，可归纳为三种：产品和客户服务特征、客户关系、形象和声誉。顾客最终决定着企业的前途和命运。企业的终极目标是为客户提供更好的服务以赢得更多的客户，占有更大的市场份额，所以企业在制定战略目标时就要确定好目标市场，然后制定相应的策略。要想有效地推进这些策略，实现企业的目标就应该制定相应的绩效评估方法以及绩效考核指标。3、内部业务流程层面。平衡计分卡将企业的内部业务流程价值链分为创新流程、经营流程和售后服务流程。并用内