如何运用平衡计分卡化战略为行动

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如何运用平衡计分卡化战略为行动奚文制定企业战略可能是当前企业界讨论和争论最多的话题，制定一个“赢的战略”通常被企业领导人视为企业成功的重要法宝。为此，企业经理人、学术界和管理顾问，都在苦苦寻找制胜战略的良方。制定制胜的战略不是一件简单的事情，其重要性也已不容置疑，而战略的有效实施则更为重要，且要成功地实施战略，难度将会更大。1996年6月《财富》杂志的一篇题为“首席执行官们为何失败（WhyCEOsFail）”的文章指出，70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略执行而失败。为什么那些优秀的企业组织，战略也会如此难以有效地实施呢？该文指出，战略的有效实施存在一系列的障碍：远景障碍：即95%的员工不理解企业的战略；人员障碍：75%的管理人员的绩效评估不与公司的战略绩效相关；资源障碍：60%的企业没有将战略与预算联系起来；管理障碍：85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一小时。由此可见，问题的关键不是战略本身，有效执行战略才是很多企业战略管理的瓶颈。平衡计分卡是一个有效实施战略的管理工具[1～4]，但它并非是一个普遍适合于大多数企业的标准工具，因此，很多企业在实际应用中感到困难重重[5]，出现“水土不服”的现象。为了解决这一问题，需要对平衡计分卡的导入进行研究[6]，本文通过对国内某化工工程设计公司（以下简称“E公司”）平衡计分卡的导入过程进行分析和说明，探讨如何利用平衡计分卡有效地化战略为行动。一、E公司导入平衡计分卡的动因分析1、E公司基本概况E公司是一家国有控股股份制企业，主营业务是化学工业工程设计和工程总承包。该公司目前拥有十多项甲级设计资质和工程总承包甲级资质，并具有对外工程总承包权和进出口经营权。公司先后承接国内外项目2000多项，累计完成国家科研攻关课题、技术开发项目和设计基础工作300多项，荣获国家科技进步奖、优秀设计奖等省（部）级以上奖励150多项。2005年，E公司再次进入全国工程勘察设计百强企业前30名。2、E公司的战略选择在全面诊断和分析企业所处国内外环境的机会、威胁和公司具有的优势、劣势后，E公司确定了新时期的企业发展战略：专注于为化学工业的生产投资者提供工程建设服务，依靠对客户拥有总成本结构的持续改善，逐步使公司成为国内成本领先的工程公司，并于2015年前进入国际百强工程公司。3、E公司战略实施中可能存在的问题在战略制定的过程中，E公司还对内部阻碍战略实施的因素进行了分析，主要包括三个方面：第一，战略描述比较抽象，不能被各级员工深刻理解，导致战略将无法被主动执行；第二，公司的数字化管理比较薄弱，缺乏必要的战略绩效评估工具，战略执行无法纠偏；第三，公司缺乏统一协调各部门具体行动计划的有效工具，战略执行中无法发挥各部门的协同作用，战略执行效果大打折扣。4、E公司战略实施的工具选择基于对战略实施过程中可能出现问题的分析，E公司在外部管理咨询顾问的介绍下，通过对平衡计分卡的学习和评估，最后决定导入平衡计分卡，以期将其作为战略实施的核心工具并实现以下目的：第一，实现对既定战略的可视化描述，让员工深刻理解公司的战略意图；第二，实现公司对各部门行动计划制定和执行的有效管控，让各部门的行动有效支持战略；第三，实现战略绩效评估，让公司已成功实施的个人KPI考核与战略联系起来，从而使员工紧紧追随战略，第四，逐步实现公司管理的数字化、信息化，不断提高管理人员的职业化能力。theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic3 二、E公司导入平衡计分卡过程分析1、公司级平衡计分卡的设计流程第一步：确定公司战略主题确定公司战略主题，就是对公司战略进行整体行动规划。通过对既定战略的深入检讨，E公司将战略进一步归纳为两大战略主题：第一，生产率战略，包括导入并不断升级工程设计、工程项目管理、ERP软件，固化、优化内部业务流程，同时不断优化成本结构，保持利润率；第二，营收增长战略，主要从新增市场中获取，包括核心产品的新增市场、新产品市场和国外市场三个方面，同时从现有存量市场获取，包括改扩建市场等。生产率战略，不仅是对客户拥有总成本持续改善的具体表现，也是为实现成本领先目标的具体行动规划；营收增长战略，则是为实现跻身国际工程公司行列的目标而采取的具体行动规划。应该注意到，随着公司战略阶段目标的不断实现，公司的战略主题也应不断更新。第二步：确定关键成功因素确定关键成功因素（CSF），就是进一步分解并整合战略主题在财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面等四个层面的核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成对实现战略的因果逻辑关系，形成了战略地图。确定了CSF，就解决了“你不能描述，就无法衡量”的战略实施困境，将抽象的战略变成了清晰的可视化描述，这可以说是设计平衡计分卡的一大核心工作，也是平衡计分卡的最大特色。通过对既定战略和战略主题的深入检讨，E公司绘制了公司级战略地图，如图1所示。需要注意的是，CSF会随着企业对战略的更深入认识和战略主题的变更而不断更新。做大：营收增长战略n最大化新增市场份额n最大化存量市场份额做强：生产率战略n升级软件工具n改善成本结构最大化新增市场份额资产增值保值高效运营财务层面客户层面内部业务流程层面学习与成长层面最大化存量市场份额改善成本结构更新升级工具收入增长利润增长功能达标交期及时价格最低服务到位客户价值主张：满意十分股东价值主张：基业长青伙伴关系工作一流§PDS三维工程设计§P3工程项目管理§设计复用率§人工时降低§获奖项目有效研发§新工艺包§新专利数量§总投资降低积极营销§有效报价§新客户开发§交叉销售§新产品上市追求卓越人力资本准备§TQM/6sigma§流程改进能力§员工成长信息资本准备§ERP§决策支持系统组织资本准备§知识管理§改善提案§最佳实践图1E公司战略地图示例第三步：设计关键绩效指标设计关键绩效指标（KPI），就是定义CSF状态或效果的有效测量指标。根据不同CSF，可以为其定义若干个KPI指标，实现对该CSF的衡量。确立了KPI指标，就解决了“你不能衡量，就无法管理”theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic3 的战略实施困境，为战略实施提供了战略绩效评估工具，这可以说是设计平衡计分卡的又一大核心工作，也是平衡计分卡能成为战略绩效评估工具的关键所在。图2E公司平衡计分卡示例通过对CSF的深入检讨，E公司设计了KPI，详见图2。平衡计分卡中所说的KPI与通常绩效管理中所说KPI含义没有本质的区别，但在平衡计分卡中KPI均有战略目标本源的属性，而绩效管理中的KPI则更具有个人或部门工作目标本源的属性，因此，平衡计分卡中的很多KPI需要全新设计，很难从绩效管理中的KPI中直接套用。很多企业平衡计分卡导入之所以失败，原因就在于认为“平衡计分卡就是将已有绩效管理中的KPI按照财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个模块重新进行排列组合”。平衡计分卡中一般会有相当多的新指标出现，公司需要及时出台有关指标定义、测量标准、测量周期和传递流程等内容的支持文件。另外，平衡计分卡之所以能够促进企业提高数字化管理能力，关键在于随着企业对CSF更深入的了解，企业也必将不断深入开发新的、更有效的测量指标即KPI，逐步使管理由模糊到量化、由量化到精确，不断实现数字化管理。第四步：设置关键成功因素和关键绩效指标的权重设计权重，就是进一步明确CSF与战略主题之间逻辑关系、KPI与CSF之间总分关系的相关强度。在设计权重方面，E公司首先采用权值因素法来初步确定权重，然后通过专家评估法来调整权重，最后根据公司高层的战略意图和绩效奖励导向确定最终权重。第五步：设定目标植设定目标值，就是确定在战略总目标要求下最近若干期的KPI值。设定目标值时，应该注意到，目标值不是单纯的一个数，而应该是一个范围。对于效益型（越大越好）指标，指标范围的最小值是企业不能忍受的目标，最大值是企业挑战性的目标，中间值是企业最可行的预测目标；对于成本型（越小越好）的指标，目标值范围的最大值与最小值则恰好与效益性指标相反；对于固定型（越接近某个固定值越好）的指标，目标值范围的最小值都是企业不能容忍的目标，而中间值则是企业挑战性的目标。在具体评分标准的制定上，达成或超过企业挑战性的目标计100分，仅达到或未能达到企业不能容忍的目标则计0分，达到企业可行的预测目标计60分[7]。第六步确定年度行动计划确定年度行动计划，就是为达成年度目标而安排具体的年度行动。行动计划，直接支持目标的达成；行动计划有效与否，主要看目标的完成情况，需要定期进行实绩检讨，以采取必要的纠偏措施。第七步设计平衡计分卡的统一格式每个公司平衡计分卡的形式都不一样，设计平衡计分卡格式最重要的要求，就是简单明了，而且在一个公司应该有一致的风格，以便于沟通和交流。E公司设计的平衡计分卡格式，如图2所示。theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic3 2、平衡计分卡的导入规划E公司在公司级平衡计分设计完毕以后，还进行了导入平衡计分卡的规划，主要内容包括：第1年第1季度，用公司平衡计分卡宣贯公司战略，要求各部门制定部门规划；第1年第2季，以公司级平衡计分卡为样板，各部门将自己的部门规划演绎成部门级平衡计分卡；第1年第3季度，各部门宣贯部门级平衡计分卡，要求部门员工规划自己的工作并开发自己的KPI考核指标；第1年第4季度，开发新的管理信息系统，满足指标上传统计分析需求；第2年第1季度，研讨公司战略，更新升级平衡计分卡（定期重复）；第2年第2季度，实绩检讨（定期重复）……由上述导入规划可以看出，这是一个循序渐进的过程，容易获得管理人员和员工的认可与支持，同时，这还是一个往复循环、不断升级更新的过程，有利于导入平衡计分卡目标的逐步实现。3、平衡计分卡的保障措施为了确保平衡计分卡的顺利执行，E公司还确定了以下主要保障措施：第一，确定公司总经理是公司平衡计分卡执行责任人，并召开公司会议正式宣布公司新平衡计分卡的实施；第二，以平衡计分卡为蓝图，全面宣贯公司新的发展战略，并多次组织各管理层次的、各相关部门的战略研讨；第三，下发执行平衡计分卡所需信息的收集、汇总、统计流程和质量要求；第四，成立了以总经理为组长的平衡计分卡实施小组，小组下设专职的平衡计分卡设计人员，并确立各部门负责人为部门平衡计分卡执行责任人；第五，调整个人绩效考核评分办法[8]，加入并逐年提高平衡计分卡得分占个人绩效评分的权重；第六，建立战略绩效室，将所有平衡计分卡放大列示其中，每月和每季每一平衡计分卡责任人面对所有平衡计分卡负责人公开检讨实绩。参考文献：1.罗博特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡—化战略为行动.广东经济出版社，2004年6月第1版.2.罗博特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图—化无形资产为有形成果.广东经济出版社，2005年6月第1版.3.RobertS.KaplanandDevidP.Norton，ThestrategyFocusedOrganization.Bosto：HarvardBusinessSchoolPress，2001.4.胡玉明.平衡计分卡是什么—一个管理工具的神话.中国财政经济出版社，2004年5月第1版.5.毕意文，孙文玲.平衡计分卡中国战略实践.机械工业出版社，2003年9月第1版6.PaulR.Niven，BalancedScoredStepbyStep：MaximizingPerformanceandMaintainingResult，JohnWiley&sons，Inc.，2002.7.冷克平，霍焱.灰色关联分析在平衡计分卡战略性业绩评价模型中的应用研究.现代管理科学，2005，（8）：93-95.8.王璞.新编人力资源管理咨询实务.中信出版社，2005年2月.theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic3