如何运用平衡计分卡化战略为行动

《如何运用平衡计分卡化战略为行动》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、如何运用平衡计分卡化战略为行动奚文制定企业战略可能是当前企业界讨论和争论最多的话题，制定一个“赢的战略”通常被企业领导人视为企业成功的重要法宝。为此，企业经理人、学术界和管理顾问，都在苦苦寻找制胜战略的良方。制定制胜的战略不是一件简单的事情，其重要性也已不容置疑，而战略的有效实施则更为重要，且要成功地实施战略，难度将会更大。1996年6月《财富》杂志的一篇题为“首席执行官们为何失败（WhyCEOsFail）”的文章指出，70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略执行而失败。为什么那些优秀的企业组织

2、，战略也会如此难以有效地实施呢？该文指出，战略的有效实施存在一系列的障碍：远景障碍：即95%的员工不理解企业的战略；人员障碍：75%的管理人员的绩效评估不与公司的战略绩效相关；资源障碍：60%的企业没有将战略与预算联系起来；管理障碍：85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一小时。由此可见，问题的关键不是战略本身，有效执行战略才是很多企业战略管理的瓶颈。平衡计分卡是一个有效实施战略的管理工具[1～4]，但它并非是一个普遍适合于大多数企业的标准工具，因此，很多企业在实际应用中感到困难重重[5]，出现“水土不服”

3、的现象。为了解决这一问题，需要对平衡计分卡的导入进行研究[6]，本文通过对国内某化工工程设计公司（以下简称“E公司”）平衡计分卡的导入过程进行分析和说明，探讨如何利用平衡计分卡有效地化战略为行动。一、E公司导入平衡计分卡的动因分析1、E公司基本概况E公司是一家国有控股股份制企业，主营业务是化学工业工程设计和工程总承包。该公司目前拥有十多项甲级设计资质和工程总承包甲级资质，并具有对外工程总承包权和进出口经营权。公司先后承接国内外项目2000多项，累计完成国家科研攻关课题、技术开发项目和设计基础工作300多项，荣

4、获国家科技进步奖、优秀设计奖等省（部）级以上奖励150多项。2005年，E公司再次进入全国工程勘察设计百强企业前30名。2、E公司的战略选择在全面诊断和分析企业所处国内外环境的机会、威胁和公司具有的优势、劣势后，E公司确定了新时期的企业发展战略：专注于为化学工业的生产投资者提供工程建设服务，依靠对客户拥有总成本结构的持续改善，逐步使公司成为国内成本领先的工程公司，并于2015年前进入国际百强工程公司。3、E公司战略实施中可能存在的问题在战略制定的过程中，E公司还对内部阻碍战略实施的因素进行了分析，主要包括三个

5、方面：第一，战略描述比较抽象，不能被各级员工深刻理解，导致战略将无法被主动执行；第二，公司的数字化管理比较薄弱，缺乏必要的战略绩效评估工具，战略执行无法纠偏；第三，公司缺乏统一协调各部门具体行动计划的有效工具，战略执行中无法发挥各部门的协同作用，战略执行效果大打折扣。4、E公司战略实施的工具选择基于对战略实施过程中可能出现问题的分析，E公司在外部管理咨询顾问的介绍下，通过对平衡计分卡的学习和评估，最后决定导入平衡计分卡，以期将其作为战略实施的核心工具并实现以下目的：第一，实现对既定战略的可视化描述，让员工深刻

6、理解公司的战略意图；第二，实现公司对各部门行动计划制定和执行的有效管控，让各部门的行动有效支持战略；第三，实现战略绩效评估，让公司已成功实施的个人KPI考核与战略联系起来，从而使员工紧紧追随战略，第四，逐步实现公司管理的数字化、信息化，不断提高管理人员的职业化能力。officiallyestablishedonJuly1,2013,Yibincity,formerlyknownasthebus,integratedoriginalrongzhoubuscompanyinYibincityandMetrobus

7、company,formedonlyinYibincityofaState-ownedpublictransportenterprises,thecompanyconsistsofoneortwo,thirdDivision.Integrationofpublictransportservicesisnotyetestablished3二、E公司导入平衡计分卡过程分析1、公司级平衡计分卡的设计流程第一步：确定公司战略主题确定公司战略主题，就是对公司战略进行整体行动规划。通过对既定战略的深入检讨，E公司将战略进

8、一步归纳为两大战略主题：第一，生产率战略，包括导入并不断升级工程设计、工程项目管理、ERP软件，固化、优化内部业务流程，同时不断优化成本结构，保持利润率；第二，营收增长战略，主要从新增市场中获取，包括核心产品的新增市场、新产品市场和国外市场三个方面，同时从现有存量市场获取，包括改扩建市场等。生产率战略，不仅是对客户拥有总成本持续改善的具体表现，也是为实现成本领先目标的具体行动规划；营收增长战略，则是