企业重组案例——诺基亚公司

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1、企业重组案例盛凡蓉诺基亚公司基本信息诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段　　国家：芬兰（欧洲）　　行业：消费电子，IT（移动通信），互联网　　产品：智能手机，手机，电脑，掌上电脑，手机操作系统（symbian，maemo，meego），软件等　　服务：Ovi（Ovi地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏）　　营业额：569.66亿美元，净利润：12.38亿美元。（2010年世界50强第120名)　　

2、主要子公司：欧洲诺基亚西门子（诺基亚有50%的股份），英国塞班公司，英国VERTU等　　世界最强的手机制造厂商，市场份额占近40%全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个二、五力模型分析供应商的讨价还价能力一、星园模式诺基亚在中国的生产基地有北京和东莞。2000年5月，为了便于供应链的管理，诺基亚在北京建立了星网工业园，其中融合了大量的合作伙伴。入园的合作伙伴包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康等世界著名企业。星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应

3、使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。1、星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体关系。2、在协作过程中，Nokia同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计划等进行广泛的协同；通过对人员、信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、管理和资源的使用效率，从而极大地增强诺基亚及其合作伙伴的核心竞争力──供应链协同竞争力。二、东莞的VMI模式Nokia同有实力的少数供应商建立了长期的合作关系，保证了供应的稳定性；获得

4、了基于供应流程的竞争优势；在风险共担与利益分配上，Nokia采取较为灵活的政策，Nokia及时支付货款，而且在价格波波动频繁，会在市场价格的基础上作部分调整以保护供应商的利润。诺基亚是供应商的主要客户这一项目所占比重大。所以在供应商的讨价还价能力上，供应商不占很大优势。购买者的讨价还价能力从分销到直供Nokia最早开始直供试验是在2001年，在得到了良好的市场效果后Nokia就开始在全国大规模寻找省级代理商，而此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。此后，Nokia同国美、迪信通、苏宁等零售连销店实行全国性的产品直供。直供模式使得渠道更加扁平化，Nokia对于终端市场

5、的掌控能力大大增强。在终端的配合下，2006年头两个季度的大规模降价攻势收效明显。从分销到直供的模式，预示着手机供应链由核心企业（Nokia）模式过渡到以终端为龙头的龙头企业模式。新进入者的威胁宏基在2009年推出了10款手机进军智能手机市场，这些手机都是使用微软的WindowsMobile平台。2009年11月28日将开始发售首款基于谷歌Android平台的手机，并陆续将推出更多Android手机。2010年4月29日，惠普正式宣布收购智能手机厂商Palm，由此揭开了这家巨无霸厂商进军智能手机市场的序幕。现有的手机生产商面临的主要潜在进入者主要有：惠普、华硕、戴尔、联想等。传统

6、手机厂商和PC厂商正在智能手机领域展开了激烈竞争。1、进入壁垒（1）规模经济诺基亚每年生产一亿多的手机，通过使用Symbian的标准化，改变外壳，大量生产实现规模经济并获利。诺基亚获得的利润主要来源于使用symbian软件的手机，并且强大的供应链管理是它坚固的后盾。（2）产品差异诺基亚的产品囊括了低中高三个层级，并且具有近40%的大众支持者。而新进入者并没有明显的区分。（3）资本需要诺基亚每年在新技术研发上投入近利润的10%，在手机行业中位居第一。除了研发，还需要大量的制造费用投入。（4）转换成本在新设备、员工培训等方面巨大，并且对于消费者的转换成本也很高（5）销售渠道开拓新进入

7、者个人电脑生产商具有全面完善的销售渠道。2、预期现有企业对进入者的反应诺基亚对于苹果进入智能手机，采取了强烈的反击。2009-2010年三次状告苹果多项专利侵权。并且在2011年2月11日，诺基亚和微软宣布，双方将计划结成一个广泛的战略合作伙伴关系，以利用双方的互补性优势及技术特长来创造一个全新的全球移动生态系统结论：对于主要的个人电脑生产商的进入，诺基亚在规模经济、产品差异、资本需要、转换成本中有较大优势。替代品的威胁随着人们生活水平的不断提高，网络、MP3、MP4、数码相机等