企业战略与风险管理知识点

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1、企业战略与风险管理知识点（第三章）知识点一、企业内部因素的构成——企业资源企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。　　按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。　　企业资源分三种：有形、无形和组织资源。　　有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。由于会计核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。主要包括物质资源和财务资源。　　无形资源：无形资源是指企业长

2、期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。　　组织资源：企业协调、配置各种资源的技能，更加难以界定。蕴含在企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业的经营风格，决定着企业个人互动协作和决策方式。　　分析评估内部资源的构成和数量特征，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。知识点二、企

3、业内部因素的构成—企业能力　　企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。源于对资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。　　1、研发能力　随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。　　2、生产管理能力　生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。　　3、营销能力　企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。　　4、财务能力　企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所

4、筹集资金的能力。　　5、组织管理能力　主要可以从这些方面进行衡量：(1)职能管理体系的任务分工;(2)岗位责任;(3)集权和分权的情况;(4)组织结构(直线职能、事业部等);(5)管理层次和管理范围的匹配。知识点三、企业内部因素的构成—企业核心竞争力　　若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下：　　它对顾客是否有价值?　　它与企业的竞争对手相比是否有优势?　　它是否很难被模仿或复制?　　一般，能建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：　　1、建立竞争优势的资源　指能帮助

5、企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。　　2、稀缺资源　企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。　　3、不可被模仿的资源　不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。　　4、不可替代的资源　波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。　　5、持久的资源　资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。知识点四、核心竞争力的辨别　　功能和资源分析，过程系统分析　　功能分析　考察企业功能

6、是识别企业核心竞争力常用的方法。找出特定功能　　资源分析(有形)　分析企业的资源，分析实物资源比较容易。　　过程系统分析　过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。知识点五、评价核心竞争力　　(一)评价核心竞争能力的几种方法　　1、企业的自我评价。　　2、行业内部比较。　　3、基准分析。比较与竞争对手的业绩，

7、单个或多种活动，系统或者过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。在同一行业内比，与跨国公司比的时候和他们设在本国的子公司去比，有同样的经营环境与成本构成，要有可比性。　　4、成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法Activity-BasedCosting,简称ABC能提供更有用的信息。(作业链角度)找出对顾客没价值但投入多的以及对顾客有价值但投入不够的活动。确定产品和成本之间的因果关系。　　5、竞争对手的信息。　　(二)基准分析概论与实践　　

8、基准分析是分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，扬长避短，取长补短，根据其不足，选择突破口，超越竞争对手。　　基准对象　可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。企业可以主要关注以下几个领域：(1)占用较多资金的活动;(2)能显著改善与客户关系的活动;(3)能最终影响企业结果的活动。　　基准类型　基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：　　(1)内部基准;(2)竞争性基准;(3)过程或活动基准;(4)一般基准;(5