项目管理 PMP 培训11

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1、第十一章项目的采购管理11.1项目采购管理的重要性11.2采购计划编制11.3询价计划编制11.4询价11.5供方选择11.6合同管理11.7合同收尾第十一章•目录11.1项目采购管理的重要性采购，就是从外界获得服务外购的目的是：降低固定和经营性成本把组织的注意力放在核心领域得到技术和技能提供经营的灵活性降低/转移风险系统集成项目不可能没有外购交流互动请描述你公司的组织结构请描述你公司的商务流程当发生到货设备与用户要求不符时，你的处理流程是这样的？采购部门在公司的位置系统集成企业的商务流程-1（1）合同评审

2、前阶段系统集成企业的商务流程-2（1）（2）合同评审到项目实施前阶段系统集成企业的商务流程-3（2）项目实施阶段PMBOK的项目采购管理的过程1、采购计划--决定采购什么，何时采购2、询价计划—形成产品需求文档，并确定可能的供方。3、询价--获得报价单、投标、出价、或适当的时候取得建议书。4、供方选择--从可能的供方中作出选择。5、合同管理--管理与卖方的关系。6、合同收尾--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。实际的项目采购过程1采购计划编制时机：项目技术方案已经获得用户认同，项目进入方案提交和商

3、务报价阶段。内容：外购设备、服务的具体名称、规格、性能要求、价格、到货时间等等。要求：选择方案、附加要求目的：询价、实现可行性、多种方案准备提出人：项目组（项目经理组织，各专业配合）自制与外购分析：项目经理决定自制还是外购主要考虑成本（直接成本与间接成本/管理和监督成本）其他因素（生产能力、控制水平、保密、可利用的供应商）采购计划采购计划是确定项目需求可通过采购项目组织之外的商品和服务来满足的过程，包括是否采购，采购什么，采购多少，什么时候采购等过程。当项目需要执行组织之外的商品和服务时，对每一产品和服务都

4、将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。实际上，项目组常常是将采购、物流、质量检验等过程，委托公司专门的采购部门完成。采购资源的集中化（成本与效率的平衡）实际的项目采购过程2询价确定方案或方案次序询价（并不只是一个了解价格）比较、调整和折中明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况提出选择优先次序方案建议与项目组协商并再次与供应商协调与项目组确定采购计划并作为合同的依据实际的项目采购过程3应标与商务合同谈判根据询价结果，和用户制作应标文件网络与硬件的商务合同主要内容：合同的标准

5、商务条款正式的商务报价、优惠与折扣到货、验收等商务承诺验收标准服务承诺参加投标中标后的商务谈判合同草拟合同谈判哪些标书将被拒绝？A、超过截止递标时间交来的标书B、非实质性响应的标书，例如：以可调整的价格提交的标书没有随附投标保证金的标书投标有效期比招标文件规定短的标书计算有错误，又不按时对其进行允许范围内更正晚于交货时间范围供货的投标书C、投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行影响报价和底价的构成、作用报价构成：项目成本+卖方期望利润+风险系数作用：评标依据中标后向买方获取资金的依据衡量招标经济效

6、益的依据底价构成：项目成本+投标者合理利润+风险系数作用：买方期望值此次招标是否能继续进行的依据衡量招标经济效益的依据实际的项目采购过程4合同评审与下达采购单提交公司内部的合同评审参加评审的的部门和责任：研发和技术部门：技术可能性工程实施部门：实施计划的可行性采购部门：采购供货条件、期限、要求的可行性商务部门：商务条款的审查（包括：法律审查）财务部门：成本、利润、付款条件、资金的风险等其他评审通过，项目组向采购部下达采购单实际的项目采购过程5采购实施采购部向供应商提出正式的采购需求商务过程（提出要求、价格商

7、谈、其他条件等）签订合同支付预付款（开出LC等）跟踪到货时间合同与合同类型：固定价/总价合同——卖方风险最大成本报销合同——买方风险最大单价合同——介与之间实际的项目采购过程6物流与检验设备到达合同规定的地点办理报关、商检手续（国内贸易不需要）公司库检办理出库手续到达用户现场用户点货用户开箱检验获得用户回执采购到货与检验交付计划实际的项目采购过程7安装调试与用户协调现场环境、技术准备情况协调原厂家的工程师到现场进行安装调试公司研发、系统集成工程师到现场安装、调试对设备和网络，进行初步开通和测试实际的项目采购

8、过程8测试与验收测试和验收的时间：设备安装后或者系统安装后测试大纲测试条件测试工具测试要求验收标准测试和验收方验收报告合同收尾：产品审核与管理收尾买方与卖方的角色在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为供应商、原厂家等。在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：·买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人；·卖方的项目管