知识管理_柯达案例

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1、知识管理知识管理(KnowledgeMana駅nwnt,KM)就是为企业实现显性知识和隐性知型逹提供新的途径,知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识丿牟；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。知识的分类隐性知识(TacitKnowledge)隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。显性知识(ExplicitKnowledge)显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则3、知识管理理论的先

2、驱：野中郁次郎与知识创造的过程相对应，野中郁次郎对西方主流管理模式“山上至下”(top-dowm)和“山下至上”(bottom-up)提出了批判。他指出，这两种传统管理模式在知识创造上都存在一定缺陷。现实中这两种模式往往“水火不容”，而他把这两种模式综合起来，提出了一种新的模式，即“承上启下”(middle-up-dowm),他认为，这种新模式在知识创造方面要更优越。在此基础上，野中还提出，如果想让“承上启下”的管理模式行之有效,就需要一个支持这种管理模式的组织结构。在对纟R织结构的思考中,野中同样批判了西方流彳亍的官僚制(bureaucracy)

3、与任务团队(taskforce)两种结构，提出了一个适用于知识创造的新组织结构。因为这种新结构与计算机上的“超文本”类似，野中将其命名为“超文本”(hypertext)组织结构。“承上启下”的管理模式野中从组织知识创造的角度出发，对西方管理模式中的“由上至卜•”和“由下至上”展开分析。他认为，“山上至下”的基本假设是认为知识创造是一个信息处理过程：简单的、经过挑选的信息沿着组织金字塔向上传到最高管理者那里，最高管理者用这些信息來制订各类计划和指令，然后再逐级向下传达。信息按分工处理，由最高管理层提出各种指令要求下级执行，并依次向下推进。这种模式隐含

4、的假定是只冇最高管理者才能创造知识，并且知识是为了付诸实施才存在的。因此，知识只是手段而不是1=1的。与“由上至下”的管理模式相反，“由下至上”的管理模式用自治、自主代替等级制和分工，知识不是由最高管理层创造和控制的，而是由-•线人员创造的，并且在很大程度上山基层人员控制。从组织结构看，口下而上的组织具有扁平性，在授高层和一线人员Z间的中间层较少，授高管理者很少发布命令或指令，而是充当有创业头脑的一线员工的赞助人或支持人。野中指出，这两者模式看上去似乎彼此对立，但是对知识创造过程的管理来讲，哪一种都不适合。他说：“’由上至下'式管理对处理显性知识很

5、适合，但由于高层控制知识创造过程的缘故，这种模型忽略了对町能发生在企业第一线员工那里的隐性知识的开发。另一方面，'由下至上'式管理对处理隐性知识冇利，但它过于强调自治，这意味着，在组织内部传播和共享这些隐性知识是极其困难的事。”说简单点,“由上至下”只处理显性知识，“由下至上”只满足个人的隐性知识，两张皮且不相干。野中述提出一个重要观点，即突岀中层的作用。不管“111上至下”，述是“山下至上”，都缺乏对中层管理者的重视。在“市上至下”的管理体系里，虽然中层管理者要处理大量信息，但在创造知识方面所起到的作用微乎其微，中层管理者只是上转下达而已。在“山

6、下至上”的管理体系里，组织结构扁平化，高层管理者给予个体充分的自治，中层管理者甚至难以找到自己的位置。相比之下，西方的管理学者往往对中层的创造性重视不够，尤其是在强调自治和组织扁平化的学者那里,几乎把中层看作管理之“恶”。汤姆•彼得斯(TomPeters)在20世纪80年代曾说过,企业中层是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。他扬言：“我像许多人一样一直在不断地抨击中层管理者。企业的管理层级实在太多了，管理人员多如牛毛。”哈佛商学院的罗莎贝丝・坎特(RosabethMossKanter)在1989年也坦率地说过，在未来，成功的企业将

7、是儿乎没有中层管理的企业，而且线性的职业生涯时代已经终结。密西根人学的罗伯特•奎恩(Robert.E.Quinn)其至视中层管理者为绊脚石。野中对上述这种“美国式”观点予以强烈地反对。他认为，中层管理者是成功进行持续创新的关键，摒弃中层管理者等于挖走了金业的核心。野中分析道：“知识往往是由身为团队或任务小组领导的中层管理者通过将高层和第一线员工联系在一起的螺旋转换过程创造出来的。这个过程置中层管理者于知识管理的正中央——企业内部纵向利横向信息流的交汇点。”rh此，他提出“承上启下”的管理模式。在“承上启下”管理模式里，髙层管理者创造的是企业的愿景和

8、梦想，基层员工创造的是隐性技巧和手艺，而中层管理者则耍按照高层的意向，开发出一线员丄可以理解和实施的比较具体的概念。中层管