母子公司管控咨询培训【可编辑】

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1、母了公司管控咨询培训*目录母子公司管控概况管控模式及决定因素如何实现管控*什么是母子公司管控？了公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥冇或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权；通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下。顾名思义，“管控”包括管理和监控两个方面，体现在母公司与子公司间的权限划分：管理监控对应的权限范围由母公司方面负责行使的了公司的部分重大经营决策权赋予子公

2、司的权限发生时间事前事中、事后实现手段母公司的直接管理向子公司一直接派驻管控人员；母公司方面对子公司经营权范围内的事项进行监控*母子公司管控的口标整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性。母子0目标是寻求合力最大。问题：如果努力缩小夹角()，合力一定会变大吗？极端的例子是：母公司将子公司合并，完全内部化。母公司与子公司分别是两个独立的法人机构，一定有存在的理由：从利益的角度来看。分工有利于发挥各自的专长，降低管理的混乱。从风险规避的角度来看。可以将风险限制于某一个公司，因为有限公司的投资者仅承担冇限责任。通过寻求母子公司间集权与分权的度，并以适当的方式实现，从而实现整休利益最大化。

3、*母子公司管控方而通常存在的问题母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好；母公司对子公司缺乏有效的管理手段；兼并过程管理无序，留卜•治理隐患；对外扩张过程中，总部管理模式无法输Hh内部资源调动混乱，整体效率低下*目录母子公司管控概况管控模式及决定因素如何实现管控*针对根据集权分权的不同程度，可以形成三种不同的母子公司管控模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关

4、人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理匣要功能集团总部功能+总部组织机构的管理*不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU宜接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和

5、经营口标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门屮层以上干部进行业绩考核和晋升对了公司日常经营运作的介入强弱*影响管控模式选择的因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作

6、;>J全球低资木经营低本地高商品经营同一个集团下，对不同的了公司可以采取不同的管控模式。*行业竞争态势和机遇也宜接影响母子公司管控模式的选择与应用总公司作决策子公司作决策管理方法行业竞争态势与机遇决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司冇核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型

7、管理授权型管理例外管理财务目标管理子公司服从总公司决策通过预算制定以及口标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下屈将承担更多职责*目录母了公司管控概况管控模式及决定因素如何实现管控*母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资屮心财务管理中心人力资源中心审计屮心集团办公室营销管理中心工程技术中心A了公司B子公司C子公司子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会治理结构监控线总裁管理线职能管理线除了治理结

8、构以外，集团还通过三条线对了公司进行有效管控!*第一条线：母子公司治理*公司治理概述公司治理问题提岀的背景：职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“代理人”问题，为了确保委托人的权益不被侵害，两者的契约关系需要制度上的相应安排。公司治理实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，股东等治理主体对公司经营者的监督与制衡，以解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题。公司治理的宗旨：使公司最有效的运行，如何保证各方而的公司参与人的利益得