母子公司管控咨询培训

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1、母子公司管控咨询培训1低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001@sina.comqq:282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些

2、资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。目录母子公司管控概况管控模式及决定因素如何实现管控4什么是母子公司管控？子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一

3、定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权；通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下。顾名思义，“管控”包括管理和监控两个方面，体现在母公司与子公司间的权限划分：管理监控对应的权限范围由母公司方面负责行使的子公司的部分重大经营决策权赋予子公司的权限发生时间事前事中、事后实现手段母公司的直接管理向子公司直接派驻管控人员；母公司方面对子公司经营权范围内的事项进行监

4、控5母子公司管控的目标整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性。母子θ目标是寻求合力最大。问题：如果努力缩小夹角θ，合力一定会变大吗？极端的例子是：母公司将子公司合并，完全内部化。母公司与子公司分别是两个独立的法人机构，一定有存在的理由：从利益的角度来看。分工有利于发挥各自的专长，降低管理的混乱。从风险规避的角度来看。可以将风险限制于某一个公司，因为有限公司的投资者仅承担有限责任。通过寻求母子公司间集权与分权的度，并以适当的方式实现，从而实现整体利益最大化。6母子公司管控方面通常存在的问题母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好；母公司对子公司缺乏有效

5、的管理手段；兼并过程管理无序，留下治理隐患；对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；内部资源调动混乱，整体效率低下7目录母子公司管控概况管控模式及决定因素如何实现管控8针对根据集权分权的不同程度，可以形成三种不同的母子公司管控模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理

6、收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能集团总部功能+总部组织机构的管理9不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能

7、部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱10影响管控模式选择的因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资本经营低本地高商品经营同一个集团下，对不同的子公司可以采取不同的管控模式。11行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用总公司作决策子公司作决策管理方法行业竞争态势与机遇决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理

8、例外管理财务目标管理子公司服从总公司决策通过预算制定以及目标管理来