企业管理复习资料全

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1、.....竞争对手类型的划分（1）和平竞争型参与竞争的业务殊死搏斗型和平共处型局部坏死型竞争的频度竞争对手类型的划分（2）独孤型困兽型仁义型依附型好中差合作性经营状况中好竞争对手类型的划分（3）学习参考.....力量斗士型自杀攻击型庸懒型苟延残喘型强中弱进攻性强中弱竞争实力第三章内部条件分析第一节企业资源分析资源：是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。1）有形资源：是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等；人力资源（规模；构成；流动性；）财务资源（资产规模；筹资渠道；融资能

2、力；资金调度；资本运营；）设施资源（研发设施；生产设备；地理位置；网点分布；）2）无形资源：是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。文化资源（力量强弱；文化氛围；员工士气；）知识与技术（一般知识；技术诀窍；专利技术；）品牌资源（知名度；美誉度；持久力；）关系资源（内部关系；外部关系；特殊关系；）第二节企业的基本能力分析1功能分类法：所谓“功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。木桶理论：当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。

3、价值链分析：企业所有的活动，都是为顾客创造价值的活动，企业所有创造价值的活动的相互连接，便构成了企业创造价值的动态过程，即价值链。基本划分：主体活动（主价值链）支持活动（辅助价值链）2基本价值链的构成3企业价值链系统：学习参考.....供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链上游下游4企业核心竞争能力分析：核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。5核心能力的特点核心能力是组织各个不同部分有机结合

4、的产物，是一种整合效应。核心能力植根于组织的成员身上，而不是物力资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，而同时拥有多种核心能力的公司也不多见。6企业核心能力包括：技术能力和管理能力。企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等。外部环境与内部条件分析结论：·外部环境影响：人怕入错行（行业结构）·内部条件决定：是金总发光（核心能力）·内外环境匹配：机会加实力（权变定位）·只有与机会匹配的能力才构成优势；

5、·对无能者来说，机会就是一种威胁。第一节企业总体战略的基本框架1、SWOT分析的内涵·企业的机会或威胁是相对于外部环境而言，企业的优劣势是相对于竞争对手而言·SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地位·企业的优劣势分析对比可以从多方面进行，如有形资产、无形资产、产品、服务2、SWOT分析图1）弱点-威胁组合（WT）防御型战略2）弱点-机会组合（WO）扭转型战略3）优势-威胁组合（ST）多元经营型战略4）优势-机会组合（SO）增长型战略3、业务组合策略·企业的最高管理层规定了企业的使命和目标之后，就需要安排业务组合。·

6、大企业一般都有各种产品大类、产品、品牌等，也有许多业务部门。·结论：必须对现有的各种业务加以分析、评价，合理安排业务组合，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。学习参考.....4、波士顿矩阵（BCG矩阵）分析适合于企业战略业务的组合计划的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。Build（发展）——可成明星的问题类和明星Hold（维持）——现金牛Harvest（收割）——瘦牛、当前还可利用的问题类和狗类Divest（放弃）——要放弃的问题类、瘦狗死狗类成功的路线：金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛

7、转化5、BCG模型的优缺点（重点）·优点：对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡。·不足：对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的。6、“多因素投资组合”矩阵（GE）·市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。·业务优势由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE法较BCG法的优点：重点·首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；·其次，对特定的企业和特定的条件下，可

8、以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；·GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。第二节总体战略的基本类型采用稳定型战略的原因：1企业目前的经营状况良好；2企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险；3操作简便，不费力；4经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；5外部环