项目经理管理流程

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1、项目经理管理流程一、项目经理在项目投标阶段的工作1.公司在投标时需要各部门的配合，工程部在此阶段所做的工作是针对投标报价书中的技术标部分的施工组织设计进行详细、合理的编制。施工组织设计的编制由工程部经理牵头，指定将来担任工程的项目经理来做具体施工组织设计的编制工作，在编制过程中涉及到的技术问题要与技术部指派的负责方案的主设计进行沟通，施工组织设计的编制不能脱离方案的设计。施工组织设计中的施工进度计划，施工人员、机具设备、材料的组织供应计划，要根据招投标中的具体要求进行编制。工程部经理要与项目经理共同详细审阅招投标书。施工组织设计编制完成后要由工程部经理

2、审核后报主管工程副总。最后送交报价部门组卷。二、项目经理在项目合同签订后的工作1.工程合同签订后工程部经理马上组织该工程预先指派的项目经理，共同对工程合同进行学习，主要了解工程款如何支付、施工工期的要求、专用条款中对甲乙双方责任约定的明细、变更洽商的范围以及如何办理、施工工期及经济索赔的约定。2.工程部经理负责协调技术部门，组织并参加工程的技术交底会。通过交底项目经理要彻底了解技术部门对工程的技术要求，其中包括材料的要求、施工技术的要求、施工工艺的要求。技术交底会要有交底记录，作为工程存档资料的组成部分。3.工程部经理组织项目经理、项目部的管理人员、公

3、司选定的施工队负责人开会，做项目进场前的准备工作。主要是项目经理对工程的工作计划（书面）作详细的说明，包括办公、住宿、施工及材料的计划。进场准备工作会要有会议纪要，项目经理的工作计划作为附件归档保存。4.项目经理完成以上工作后，马上组织进场按准备会上的计划开始正常工作。另外要开始协调甲方、总包、监理等各方的关系。配合技术部指派的主设计对方案图纸进行确认。5.如工程需做样板间，项目经理要组织施工队，配合主设计及其它部门完成样板间的施工。三、项目经理进场后的工作1.项目经理进场后要进一步协调甲方、监理、总包的关系。了解甲方、监理、总包的下一步工作计划，以及

4、甲方、监理、总包对公司下一步的工作要求。如果有书面的计划和要求，项目经理要将此文件作为项目资料存档。1.项目经理要根据甲方、监理、总包的具体的计划和要求，对前期制定的施工和材料供应计划进行调整。并且将调整后的计划和甲方、监理、总包的具体的计划和要求一起上报工程部，工程部会将公司的最后意见传达给项目经理。2.项目经理通过进场前对公司与甲方签订的合同细则，就应该了解了双方对公司项目部现场办公室、工人宿舍、库房的解决办法。如果由甲方解决项目经理就要根据合同找甲方相关负责人协调解决，如果是公司自行解决，项目经理进场后就要拿出解决办法并给工程部打报告申请。3.项

5、目经理在解决好以上问题后，就要进驻现场开始正常的施工管理工作，这里包括根据总包、监理的要求进行公司资格的报审（该资料可报所需明细到工程部由工程部协调解决），提供管理人员和工人进场前各种资格证书、证件及工人进场的安全生产三级教育手续（管理人员的证书可视情况而提供，工人的各种证件由施工队提供）,施工组织设计的报审（施工组织设计由项目经理编制）。最重要的是配合公司技术部的主设计完成方案的确认、材料的样品封样的工作。4.方案和材料确认后，项目经理就要配合主设计对加工图的尺寸进行测量，此项工作项目经理可安排施工队帮助测量，但是项目经理要起到监督、审核的作用。尤其

6、现场的实际尺寸、位置，与图纸不符时项目经理要协助解决。5.工程开始施工时项目经理要严格按照调整后的施工计划和材料供应计划组织施工与材料的供应。施工方面要求施工队的人员、机具，必需满足现场需求，每天要跟施工队长核对工程量的完成情况，如果实际比计划滞后就要找出原因该加工人还是该加机具视情况及时安排施工队解决，而且项目经理要书面通知施工队限期解决问题。材料供应方面要每天与相关部门联系落实材料准确的到场时间。6.施工过程中对进度和材料的控制：项目经理要依据技术部提供的建筑单体的立面图、平面图、门窗表。立面图和平面图上标有门窗的位置和相应位置的门窗编号，它可以起

7、四个作用：第一、通过两份图纸的对照会准确的确定门窗的位置。第二、施工队可以依照立面图和平面图进行门窗安装。第三、项目经理可以依据立面图和平面图很直观的就可以检查出门窗安装位置的对与错。第四、项目经理对施工队每天的安装量，通过在立面图上标注的方法记录，不但可以知道他的安装进度是否按计划完成还可以准确的掌握施工队安装完成的是哪些位置的窗。这样，项目经理就完全可以掌握实际与计划的偏差，再通过对人员或机具的调整纠正偏差，就可以控制施工能按计划完成。门窗表是对建筑单体门窗和钢副框数量的详细统计，项目经理通过它就可以掌握每一种编号的门窗和钢副框的数量、每一建筑单体

8、门窗和钢副框的总数，通过它与公司的发货单的对比就可以统计出哪些发齐了、哪些差多少、哪些还没发。