零售商从品类管理到客类管理

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1、零售商：从品类管理到客类管理零售商：从品类管理到客类管理忽然听说一位做酒水的供应商在四处询问：到哪里能弄到以前普尔斯马特的会员顾客档案呢？尽管普尔斯马特（屮国）不算是一家好的零售商，但不能说它开发的十几万会员不是好的顾客。在某些地区，其会员卡曾被视为“有身份”的象征。拥有顾客档案，不只能团结一批忠诚客户，它述可以帮零售商省钱，甚至赚钱。分类，是一种趋势整个商品的分销渠道都处于越来越有针对性的优化选择当屮。从上个世纪90年代开始，供给过剩的家电和快速消费品领域，制造商开始抛弃以前的大流通模式，转而对代

2、理/经销商进行初步分类（比如分国有还是民营），并选择其中最优秀者进行合作。随着零售门店日渐增多，制造商也开始分类选择零售商（终端）。最初它们把零售商分为ABC三类，今后，他们还会进一步细分，把A类零售商分为A—A、A—B>A—C同时，优秀的制造商也在对最终消费者进行分类，并采用地方电视台、分众媒体以及网络（尤其是志同道合者建立的网站、论坛）來进行有针对性的推广，一心提高对零售商的谈判地位。如果零售商仍然不仔细分析并牢牢抓住顾客，就会失去供应链上的优势。当你没有制造商那么贴近顾客时，你只有屈从于供应商

3、的摆布：不进我的货，你的销量就上不去。平均用力不合理当然，针对细分需求的销量，它增长势头并非想彖的那么快，但目前制造商对渠道分类依然能降低成本。他们不用什么样的终端都去插一脚。这样覆盖率虽然稍微低些，但利润反而可能更高，因为通道费、谈判投入等成本降低了。那么零售商在顾客分类下，能获得成本方而的好处吗？答案是肯定的。我们举个很简单的例子：以往零售商做促销，其潜在的促销对象是本店所有顾客，于是促销设计、折让、促销信息推广、销售分成等方面的投入，是平均分配到所有顾客身上的。这合理吗？显然不合理。上表给我们

4、展示了如下信息：13>.这个零售商一周内发行一次插页DM,每次分发50000份(0.08美元一份)，总耗资4000美元。2.rtr丁只来了10000名顾客，假设他们都收到了DM,那该零售商也浪费了40000份DM,即浪费3200美元,一年是166400美元。3•低消费顾客(锡类顾客)的利润率更低，零售商花费了销售额的2%去告知或取悦这些顾客(568/26000),jfu对金类顾客发广告，仅仅花费了销售额的0.1%(25.60/20000)o比较结果非常明显：金类顾客所贡献的销售额仅仅比锡类顾客低了2

5、3.1%,但他们贡献的毛利率却提升了63.8%,实际毛利额也提升了25.2%。如果你是这个零售商，下次还会把DM毫无目的地撒向所有顾客吗？你可能会说：现在的金类顾客下次可能就变成锡类顾客。但儿个星期监测下来，你会发现金类顾客的群体数量变化幅度并不大一如果数量趋增，那说明你的定位准确，找到了利基;如果数量趋降，那么说明你的营销策略大有问题，把投入都花到了不该花的人身上，比如那些专挑低价品的顾客上。找到金类顾客最好的办法是让顾客填写资料，并给他们一张带磁条的卡。他们付账刷卡时自然就留下了其购物信息和个人

6、信息。在2005年下半年，家乐福的门店开始请顾客填写资料档案，但并不发卡，只是用于投放DM（最近家乐福中国网站开始招收会员了）。如果没有系统支持，先做到这一步也可以，至少可以提高DM的投放精度，甚至可以针对不同远近、不同收入的顾客投放不同的DMo以往，零售商在不该投放的人群中浪费了犬量的DMo有些顾客，你不告诉他有特价，他也会天天来看看有没有什么促销品可以抢；有些消费能力很强的顾客，希望看到促销活动再來购买，但他却没有等到DM。挣脱品类管理的束缚顾客分类管理后，你就能准确地判断：某一类顾客更喜欢什么

7、样的商品？他们是不是该商品的目标顾客？他们对该商品做何评价？例如，A品牌和B品牌，各有一堆规格不等的产品，各有自己认定的目标顾客，如果二者销量不一•样，到底是哪一类顾客更看重A?哪一•种组合带给该品牌的利润更高？这些信息零售商都可以知道。供应商需要的正是这个。因为大部分制造商的所谓产品（品牌）管理以及品质（质量）管理，都与顾客需求是割裂的。但为了掩盖这利対顾客需求的无知，制造商不得不想尽一切办法來夺取终端零售商的陈列空间。我是射不准，但架不住靶子大啊！制造商（经销商）驱动的品类管理就是这些办法屮的一

8、个。他们依靠大量的促销和价格运作，可能还兼有商品品质的降低，给零售商带來大量的锡类顾客，并以此要求更多货架和堆头一销量涨了嘛！他们的销量是涨了，可为了这点增量，他们占用了多大的排面？当零售商开始驱动口己的品类管理，其实是在夺回控制售卖空间的权力，并补冋利润。但只有那些进行顾客分类，并采取细分策略的零售商，才能继续给收取通道费用一个光明正大的理由。这就像分众传媒因为针对高收入人群做广告而发展迅速一样。假设你手上有一个名录，上面有所有高收入、常消费顾客的信息，并号称要专门