酒店精细化管理的几个抓手

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1、【业界交流】酒店精细化管理的几个抓手随着酒店市场竞争压力加大，本土酒店不应停留在粗放型、经验型的管理阶段，需与时俱进，实行精细化管理，在经营指标、定额指标、服务或工作流程、检查标准、考核内容、激励机制等方面进行细化和量化。细化经营指标很多酒店，特别是民营单体酒店，还停留在粗放型或经验型管理阶段，主要表现在：一是认识不到位，精细化管理只停留在口头和形式上，没有落实到具体行动上；二是缺乏精细化管理的标准和操作流程，或者是标准和操作流程没有细化和量化；三是对酒店各项制度和标准的执行力不到位；四是没有形成精

2、细化管理的长效机制和企业文化。其结果是分工不明确，责任不清楚，部门信息不畅通，工作落实不到位，互相配合不协调，检查与考核流于形式，造成问题不断发生，经济效益不太理想。首先，细化营业收入和利润指标。据笔者了解，很多酒店在确定经营收入和利润指标时只明确了客房、餐饮、康乐等几个大项的经营收入和利润指标，没有对每一个大项中创收的小项进行细分，比较笼统，遇到某一段或某一月经营收入和利润出现较大波动时，不便于查找原因。精细化管理不仅要对每一项创收点的经营收入和利润进行细分，而且要通过采取针对性措施，努力完成并争

3、取超额完成。如餐饮的营业收入和利润，一般是由零点餐厅、宴会厅或宴会包厢、西餐厅、会议室、大堂吧、茶室或酒吧等经营项目的营业收入和利润构成。同理，客房、康乐、商场或其他创收项目都要对具体每一项经营项目的营业收入和利润指标进行细化、量化。其次，细化定额指标。第一是劳动定额。它是衡量工作效率的一项重要指标。为了稳定员工队伍，节约人力资源成本，可运用“534”的工效理念，调整劳动定额，即5个人的工作量由3个人来做，发4个人的工资。5第二是成本定额。如何控制成本，可以参照同一地区酒店行业成本费用控制水平，结合

4、本酒店往年的经营成本数据，对涉及成本细化定额。比如餐饮菜品的成本定额，要细化主料、配料、调料的定额，即在每百元菜品的营业收入中，需要主料、配料及调料各占多少百分比；客用品定额，包括餐巾纸、牙签等低值易耗品，占百元收入的比重是多少；能耗定额，每百元菜品收入中，需要水、电、气、油等能耗，占百元收入的百分比；员工工资定额，包括厨师及有关员工工资占百元收入的比重；经营费和管理费定额，包括营销促销、公关、经营场地房屋及设施设备折旧和维修，占百元收入的比重；税费占百元收入的比重；其他需要公摊和分摊的费用定额等。

5、第三是能耗定额。如耗水定额。对耗水量大的部门或班组测定耗水定额。客房部和餐饮部是用水的重点部门，客房部安装水表，工程部以此表的计量为依据，连续记录10天每间出租客房每日人均用冷、热水量，以吨/夜间为计量单位，计算出耗水定额。餐饮部的净菜组、洗碗组、厨房（包括楼层厨房）各安装水表，由工程部以此表的计量为依据，计算出万元营业额的耗水定额。对于耗水与营业额无关的部门，可根据记录资料和经验数据确定月耗水定额。第四是工作定额。后台职能部门按要求，正常情况下，一天要做哪些事，每天都要有记录，并做到周小结、月总结

6、。总经办或人力资源部每月都要进行考核，对考核结果进行公布，并对做得好的给予奖励，对做得差的进行处罚。第五是费用定额。酒店经营涉及人力资源费、物品消耗费、经营费、管理费、能耗费等，将这些费用控制在合理的范围内，是检验和衡量酒店经营管理的标尺。据酒店行业统计数据显示，通常高星级酒店人员工资费用应控制在营业总收入的25%左右，能源消耗费用应控制在营业总收入的5%到8%的范围内，这是在现阶段酒店行业比较先进和科学的比例，没有达到这个比例的酒店，应在管理上找原因。细化服务和工作流程细化服务和工作流程具体包括三

7、项内容：一是用“傻子办法”做好服务。酒店前台面客服务的部门和班组及岗位，一定要按照《星级饭店访查规范》的要求，结合本酒店的实际，在规范化、标准化、程序化的基础上，对服务的操作流程进行细化或量化，并制成“三卡一表册”，即员工应知应会卡、台面卡、随车卡。前台面客服务的员工一人一份，进行培训。比如预订服务，可以细化为4个环节22项服务，预订员将预订服务流程和标准的台面卡放在工作台上，有客人预订时，服务员对照服务流程和标准进行操作，既规范又不漏项。在目前员工三两天一换的情况下，这种“傻子做法”不失为一种好办

8、法。5二是图示化管理。即酒店所有的操作流程和物品摆放都按照规范化的要求拍成照片，放在工作间（餐饮包厢放在备餐间），无论是老员工和新员工都按照规范标准操作，达到图片上的要求。三是细化工作流程。酒店后台职能部门要细化工作流程，做到工作程序清楚，不漏项，零缺项，不留死角，该哪个部门办的事不推诿，该是当天办完的事不后推，这样可避免和减少扯皮的事发生，提高工作效率。细化检查标准很多酒店检查缺乏重点，眉毛胡子一把抓，流于形式。精细化管理的要求是细化检查标准。一是细化薄弱环节的检查