某大型公司年度调薪方案

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1、某公司年度调薪方案1.公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析(金字塔分析图)公司比率占总人数的1.7%核心人员(经理层)占总薪的7.3%占总人数的22.6%辅助人员(IDL)占总人薪的37.2%占总人数75.7%操作人员(DL)占总人薪的55.5%市场比率(合理性比率)占总人数的1.5%核心人员(经理)占总人数的13.5%占总薪的11%辅助人员(IDL)占总人数的85%占总薪的25%操作人员(DL)占总薪的64%(从图中比较可知,本公司不但人员配比不合理,薪资也不合理)2.调薪原则及方法从《公司与市场薪酬对比表》和《金字

2、塔分析图》可以看出,公司需要进行工资调整的职务及人数不多,除经理层与外界距较大之处,其他职务有高有低,因此,人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发,以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下:(1)经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标,必须与市场薪酬接轨,今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提,待与市场吻合后,2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的,我们要相信“经理”这个职位的重要性,决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”,这个岗位有了一定的薪酬,就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说

3、,我们的薪酬是推崇人跟职位(薪资)挂勾,而非薪资跟人挂勾,待2002年的MBO考核法实施后,人与岗位的搭配合不合理,会显而易见的,这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。(2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标,公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。①一看绩效,本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等,其中A等人员只占10%,也即将要考虑调薪者,只有这10%的人员有机会。②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距,若有,可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上,则不作调薪而改用其他激励方式。③三

4、看本年度的人力成本是否超出预算,假设公司今年预计总年薪额为1000万元,但实际发生的人力成本是1010万元,公司也可对这10%的人员改用其他激励方法,而不做调薪。④四看本年度的营利目标,假设公司今年度的营利目标是1亿元,而实行营利额为1亿元或以上,公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反,则可采用c点作法改用其他激励方式。总之,软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行,否则会给公司日后的人力成本增加负荷,至于经理级的硬性调薪,也不是每年这样运作。因为,硬性指标调薪是从市场角度出发,不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪,与绩

5、效等因素密切相关。3.调薪预算(1)从表2可知,经理级硬性调薪年累计为94800元,平均调幅为13%,至于员工部分,年调薪累计约为72000元。两数相加,总年度预计调薪额为166800元,大约比本年度总薪增长1.5%左右。(2)本调薪方案虽然调幅低,但能收到明显的效果。一是对人才的器重,使中坚力量得到健康发展;二是体现调薪的合理性,跟绩效挂钩,提升了全员的竞争意识。4.本方案妥否,请批示!附表1公司与市场薪酬对比表职务公司薪酬(AVG)/A市场薪酬公司与市场比率A/B(%)最低值(MIN)/B中间值(MID)/C最高值(MA

6、X)/D总经理特别助理6500720010000~1200015000~2000090%总经办主任5300720010000~1200015000~2000074%财务部经理5500720010000~1200015000~2000076%市场部经理7000720010000~1200015000~2000097%销售部经理7000720010000~1200015000~2000097%研发部经理5300720010000~1200015000~2000074%品质部经理5500720010000~1200015000~2

7、000076%海外部经理8000720010000~1200015000~20000114%企划部经理5500720010000~1200015000~2000076%制造部经理5500720010000~1200015000~2000076%H.R经理5000720010000~1200015000~2000069%工程部经理500050001000015000100%制造部助理经理38003300以下职务薪资参考资料,一部分来自同行同业,另一部分来自顾问公司。115%OEM助理经理33003300100%销售部助理经理5

8、5004000138%ITS科长3800390097%财务部科长28002500112%市场部科长33003200103%销售部科长33003200103%研发部科长38002800136%品质部科长28002500112%人资薪酬科长28002500112%制造一科科长330025001

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