C公司年度调薪方案

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1、C公司调薪方案1．公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图）公司比率占总人数的1.7%核心人员(经理层)占总薪的7.3%占总人数的22.6%辅助人员(IDL)占总人薪的37.2%占总人数75.7%操作人员(DL)占总人薪的55.5%市场比率（合理性比率）占总人数的1.5%核心人员(经理)占总人数的13.5%占总薪的11%辅助人员(IDL)占总人数的85%占总薪的25%操作人员(DL)占总薪的64%(从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理)2．调薪原则及方法从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图

2、》可以看出，公司需要进行工资调整的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下：（1）经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说，我们的薪酬

3、是推崇人跟职位（薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。（2）科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。①一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%，也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。③三看本年度的人力成

4、本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。④四看本年度的营利目标，假设公司今年度的营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。3

5、．调薪预算（1）从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调幅为13%，至于员工部分，年调薪累计约为72000元。两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长1.5%左右。（2）本调薪方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。一是对人才的器重，使中坚力量得到健康发展；二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。4．本方案妥否，请批示！附表1公司与市场薪酬对比表职务公司薪酬（AVG）/A市场薪酬公司与市场比率A/B（%）最低值（MIN）/B中间值（MID）/C最高值（MAX）/D总经理特别助理6

6、500720010000~1200015000~2000090%总经办主任5300720010000~1200015000~2000074%财务部经理5500720010000~1200015000~2000076%市场部经理7000720010000~1200015000~2000097%销售部经理7000720010000~1200015000~2000097%研发部经理5300720010000~1200015000~2000074%品质部经理5500720010000~1200015000~2000076%海外部经理80

7、00720010000~1200015000~20000114%企划部经理5500720010000~1200015000~2000076%制造部经理5500720010000~1200015000~2000076%H.R经理5000720010000~1200015000~2000069%工程部经理500050001000015000100%制造部助理经理38003300以下职务薪资参考资料，一部分来自同行同业，另一部分来自顾问公司。115%OEM助理经理33003300100%销售部助理经理55004000138%ITS科长

8、3800390097%财务部科长28002500112%市场部科长33003200103%销售部科长33003200103%研发部科长38002800136%品质部科长28002500112%人资薪酬科长28002500112%制造一科科长33002500132