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时间:2019-11-28
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1、关注葡萄酒营销,2004年度总结及2005年规划(2004年述职报告一、回顾2004年度工作凹顾2004年来一步一步走过来的历程,也是张裕葡萄酒进入餐饮市场的一年。回头来看,感触颇多。现我将2004年的工作做以下总结描述:2003年10月13H,我从北京回到深圳,准备明犬一早与董事长会面。2003年10刀14日,在深圳公司,*董安排了我负责粤餐饮部,主要是负责张裕**系列高级T•红在餐饮渠道的销售。招聘人员、了解统计内勤程序、租房、与原经销商及业务人员了解红洒市场……一切部在懵懂及兴奋中开始。懵懂是因为口己对红酒、餐饮渠道等一切都不了解;兴奋是自己可以独立负责一个系列品种的销
2、售,这是白己一直以來期望以久的愿望。我部用房东现冇的茶儿、沙发,开始了粤餐饮部的运作。捜索高档酒楼,调查容虽、设计终端操作方案;天天开会讨论每一个方案、每一个目标终端。咨客的阻拦、老总的不屑一顾的拒绝、进场费问题…….等非常简单的悄伟问题对我一开始理想运作的状态进行了挑战。回公司开会,向**董汇报情况并得到指示:要接受实际情况,加快速度。用各层面暗扣的形式进入第一个场所:**酒家;用进场费攻入第二个场所:**渔村…….不同的合作方案促使场所不断开发,政府单位进行团购,***经销商确定,派驻业务人员2004年1月份,进货、出货均达到400多箱,算是将张裕红洒的运作真正开始。我将
3、这一部分确立为2004年的第一阶段:进入餐饮渠道工作在不断深入,我脑海里始终一个感觉:神志不清,但始终不知道自己在那方面出现问题,场所方案谈不拢、经销商不配合、业务技巧不完善种种操作问题、管理问题都在考验自己的智慧,向北京的营销领导请教、沟通,对方的指导可以让自己感觉到自己每一步都很被动于市场!还是感觉有众多问题没理清楚,种种问题仍在发生。2004年3月底,材总在亚洲国际人酒店听取了我的汇报并一针见血指出:你对市场不了解,没做好市场规划!瞬间,豁然开朗。自己以前在市场部关注的最多的两项工作:市场调查、市场规划为什么在实战中竟然会忽略!难怪自己隐约屮感到头绪理不清!在离开酒店吋
4、候,口己心情愉快并暗暗给口己加油:一定做好这些工作,不辜负王董的信任及期望!第二天,经销商来电话:暂停供货及费用代址!自己一直担心的事终于发生了,并R那么迅速!这是我目前最大的经销商啊,他不做,儿乎可以使整个刚刚进入市场的张裕红洒消失!昨晚的信心一下子再次回到低谷。晚上,找经销商沟通,对方以前捉出的很无理的要求,自己都咬牙答应了。经销商始终不肯再合作!回到办事处,业务人员在楼下碰到我,问:李经理,怎么样了?强烈的责任感使口己不得不坚强地面对这些足以讣餐饮跨掉的严峻的渠道问题!晨会,我宣布暂吋放弃终端跟进,找出所认识的做酒的经销商,联系业内刖友,并严密封锁此信息,不得让另一不稳
5、定的经销商知道!东**批发市场、細批发市场、****批发市场、*()*批发市场;水井坊代理商、九粮液人批商、张裕经销商、华夏长城代理商处出现了--批一批我部业务人员的汗水背影。可谓是翻遍整个做高档酒楼的供应商。连一向不愿谈判的我,也向每一个冇可能做我们经销商的客户介绍我司的政策及合作流程,解答他们捉出的每一•个问题。但最终,他们用推辞、摇头给我们做了明确的答复。无奈之下,不得不希望外区能在销量上有所突破以及其他区域寻找经销商。外区联系了几家愿意合作的经销商,一直至5刀中旬才经北京的领导介绍了-个经销商,渠道总算得以建立。这就是本年度最艰苦的阶段:建立渠道阶段第三阶段:理顺场所
6、,渠道布局在新经销商迅速将货配送至各场所,憋足了劲的销售人员全身心投入原有场所的客悄沟通、方案谈判、开发新场点,然而销量始终无法大幅度提升。怎么张裕红酒就那么难卖!自己不止一次在心头询问原因,调查后,发现自己现冇场所容量冇限,更何况仍处于餐饮消费淡季。惟有开发更多场所并实施有效方案!终于在9月期间突破1650箱的货流!在总结了笫二阶段寻找经销商的经验后,通过“造势”及政策倾斜,并且成功招募到一家有实力、强烈合作意向的经销商,并引发原有一家经销商的配合程度大幅度改变。整个渠道结构及合作态度都达到了H己设定)11的渠道布局!笫四阶段:以绝对优势强占终端,欲杀出“长城”重围通过前期
7、沉浸于市场,对市场熟悉程度越来越屈,在经销商的配合,员工相对成熟的技能等前提下,为能与长城真正形成竞争。我部提出以绝对性的优势强占终端!所谓的绝对性优势就是指在终端内的竞争条件,如专卖协议将竞争对手完全排除于终端以外;专场促销协议将竞争对手完全控制,不允许其有任何动作;在竞品无投入的场点就将其完全控制于吧台及服务员手上等形式。至今为止已签署上10家绝对性优势的场所,而其他场所都而临张裕材*珠的步步进逼的威胁。将整个市场格局正在面临洗牌的局面。华夏长城、金装长城己经将张裕赤霞珠提升到前所未有的敌视程度!以
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