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1、PMP计算题目汇总简单概览，具体以考试为准目录公式汇总1具体公式实现：2第6章项目时间管理2第7章项目费用管理4第9章项目沟通管理9第10章项目风险管理10第12章项目采购管理11公式汇总13具体公式实现：第6章项目时间管理本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。1.1活动定义：就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动1.2活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线
2、图只表示一种依赖关系：FS两个术语：提前与滞后1.3活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术：专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。1.5进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、13进度压缩两种方法：赶工、快速跟进书中还提到一种关键链法，是考虑了缓冲时间。预
3、留一个总缓冲时间。13第7章项目费用管理一、实现价值技术(EVT)所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效： 1） 计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作； 2） 挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作； 3） 实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本13131、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工
4、期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI=EV/PV4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPIEAC:完工总
5、费用预算使用新估算费用来计算EAC=AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC=AC+(BAC-EV)使用CPI计算EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1计算EAC=BAC/(CPI*SPI)VAC:完工总费用偏差VAC=BAC-EACEDAC:估计完工工期EDAC=BDAC/SPI5、估算EV的方法:Ø自下而上的统计法.Ø公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50%(保守,PMP认证最常用).20/80法则开始计20%,结束计80%(更加保守).0/100法则开始计0%,结束计100%(最保守
6、的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:13*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后.项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前.赶工3CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后.资源
7、没有真正投入到项目工作中.4CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前.项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终极目标记忆小窍门（Tips）：EV在大多数公式的前面，与成本有关用AC，与进度有关用PC二、折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝（1-200/10
8、000）/5*100%＝19.6%年折旧额＝10000*19.6%=1960元132、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期
