美的集團折射我國民企戰略管理現狀

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1、美的集團折射我國民企戰略管理現狀我國民營企業戰略管理發展歷程，大多經歷由初期最高決策者憑個人智慧或本能進行決策，到主動思考戰略問題，再到成立專職部門負責研究戰略、推動戰略實施這一過程。此間，戰略管理職能逐步被提升到重要地位。大型企業集團廣東美的戰略管理發展歷程有著典型意義，從中可以折射出我國民營企業戰略管理的現狀。一、美的集團的戰略體系一一動態變化的戰略美的的基本戰略伴隨企業的成長，逐漸演變、發展，也不斷完善、提高，與競爭戰略、職能戰略、基層戰略一起逐漸豐富，成為完整的戰略體系以傢電業為核心業務

2、，堅持做大做強的信念和相關多元化，是美的一直以來的基本戰略主線。從電風扇開始，美的不斷拓展產品線，把“美的”由單一產品品牌逐步打造成傢電著名品牌在競爭戰略方面，美的一直尋求全方位的競爭優勢，堅持成本領先、產品技術和外觀領導潮流的策略，在銷售渠道、終端、促銷、廣告等各個方面與對手搶資源、爭眼球。近幾年來，美的的主流産品都已經從競爭中脫穎而出，有的已經取得相對壟斷地位，從正面競爭到超越競爭，是美的的戰略追求之一在管理方面，美的一直註重機制的活力、人才的培育與選拔,以及因時而異、因事而異、因人而異的組

3、織架構設計，強調“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的集分權模式。在人才戰略、技術戰略、組織戰略等方面都形成瞭清晰決策和制度二、美的集團戰略管理形成各階段分析(1)混沌未開與戰略管理萌芽時期(1980—1992)這一時期的競爭不激烈，由市場拉動企業擴大再生產，推動企業規模的增長。初涉傢電的美的與其他企業一樣，能掌握什麼技術就做什麼產品，做出來產品後再去考慮經營問題基於當時的經營環境和企業的狀況，美的的基本戰略是做大做強、取得行業領先地位。這個戰略隻是企業領導者基於市場的推動和企業要做大的本

4、能提出來的，根本談不上戰略管理(2)混沌初開與戰略管理能力成長(1992-1997)美的年銷售額超過億元後，對擴張資金的需求和國傢建立股票市場，使美的決心發行股票上市。於是，美的在1992年進行瞭股份制改造，管理水平上瞭一個臺階，企業各種職能逐步健全,決策者開始考慮發展戰略問題1992年美的上馬空調電機項目，1993年上馬電飯煲項目，並於1992年的房地產熱中花費上億元購買一塊土地，準備開發房地産。然而，由於産品種類增多、企業規模增大、管理層次增加，多種產品供產銷一體化的運作模式受到巨大挑戰，加

5、上企業采用高度集權管理模式，造成名義上的集權、實際上控制不到位,特別是對營銷人員的管理，由於管理手段和方法落後，導致企業經營效益下滑。更由於房地產泡沫快速破滅、企業購地背上瞭沉重的財務負擔，到1995年幾乎出現資金周轉困難、難以為繼的境地面對這次危機，決策層在1997年進行瞭戰略調整：重新回到以傢電為核心的主營業務上來，收縮投資領域，對管理模式進行調整，實行事業部制、分權經營。這次調整，不僅明確瞭傢電業務的核心地位，把相關多元化作為主要發展方向，而且在管理模式和組織架構上完成瞭戰略性轉變在這次戰

6、略調整中，美的對業務的選擇符合波士頓矩陣的選擇原則，當時的傢電業務出現問題是企業自身的問題，而不是產品、行業發展到瞭盡頭(1)高速發展與戰略引導經營管理時期(1998—2002)經過事業部制改造後，各事業部的產品研產銷一體化，獨立核算，產品開發、生産、營銷由事業部自主決定。集團對各事業部的投資、預算、産品質量、市場等方面進行考核和監控這種分權經營模式極大的調動瞭管理人員的積極性與創造力，1998年銷售額達到瞭50億元，幾乎是1997年30億元的兩倍，1999年達到瞭80億元，再次增長60%。至2

7、003年，銷售額達到175億元，成為中國傢電業的一艘航空母艦這一時期，美的堅持以傢電為主營業務、尋求傢電業群體競爭優勢的基本戰略，把品牌、產品開發、營銷等資源或管理能力的優勢運用於産品線的拓展，從而在較短的時間內讓"美的”品牌覆蓋、拉動所有產品的快速成長，形成群體競爭優勢(2)非相關多元化與戰略延伸時期(2003—一)美的集團在傢電行業積累瞭相當強的優勢後，為使企業發展再次飛躍，美的集團在原有戰略的基礎上延伸，提出瞭以傢電業為主要業務，繼續擴大和發展在傢電業的領先地位，作為向其它産業擴張的基礎，

8、利用集團現有的資金、機制、管理優勢積極向發展前景良好的新領域擴張的新戰略這個戰略提出的理由，我們可以用SWOT法進行簡單的分析:根據新的戰略，美的於2003年通過收購，正式進入汽車領域：2004年3月投資廣西賀州水電等項目，這一時期的非相關多元化步伐大大加快瞭從新戰略和實際運作中，不難看出美的在繼續做大做強傢電業的同時，產業經營與資本運營兩手抓，企業經營將逐漸上升到以資本運營為主的新髙度三、美的集團戰略管理問題探討(1)戰略管理的主體一一由誰來決定企業發展方向美的集團的創始人何享健從企業創建開始