经销商的危机管理与风险控制管理

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1、经销商的危机管理与风险控制管理全球经济一体化的浪潮，尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除，促使传统流通领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商，也开始受上下游环节的强力挤压，以及竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大,于是，在这种国际、国内的大背景下，危机管理与风险控制，就开始逐步纳入经销商的日程。那么，作为经销商，在新的形势下，面临哪些危机和风险呢？如何才能进行有效的管理与控制，从而最大限度地降低经营的风险呢？战略危机及管理所谓战略危机，就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆，而给自己带来的风险，表现在以下几个方面：1•没有方向。很多经销商缺乏方向指引，随波逐流思想严重，人

2、云亦云，亦步亦趋，从来不考虑未来行业发展方向。2.目标模糊。没有战略方向的突出表现，就是目标不明晰。只是一味地受厂家的摆布没有给自己的公司制定一个高远的目标，3•得过口过。他们中的一部分人逐步成为“温水里的青蛙”，缺乏对外部危机的认识，更害怕改变。战略决定成败，什么样的战略就有什么样的结果，作为经销商，耍想更好地度过战略危机，就必须要对自己的战略进行梳理和管理：1•志存高远。一个经销商知道自己能做什么，能做好什么，能做到什么程度，并有远大的事业理想，知道如何发挥自己最大化的价值，才能站得高，看得远，从而拥有更大的平台和空间。2.目标明确。有了自己的战略定位Z后，经销

3、商还要为自己制定明确的战略冃标、经营冃标，比如，成为行业区域第一品牌、销量第一、经销商纳税大户，包括具体到1—10年的短中长期经营目标等等，只有有了量化、细化的目标，经销商企业才能围绕目标而努力奋斗。3•快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰，就要做到主动出击，快速制胜。未來的市场竞争，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，让自己跑得更快些，才会抓住更多的市场机会。经营危机及管理经销商存在的经营危机，其核心思想主要有以下几个方面：1•投机心理严重。尤其是一部分计划经济时代走过来的经销商，他们利用难得的机会发家致富，吋至今FL依然抱着钻空子的投机心理，去经营市场。比如销售假冒

4、伪劣产品，以谋取暴利。2•贪大求全。一些经销商，随着经营年限越来越长，代理的产品也越來越多，表现为经销的品牌及产品过多、过杂，缺乏规划与节制，造成管理成木增加，隐性损失大。3•不重视品牌。依然处在卖产品，而非卖品牌阶段，只注重产品给自己带来的短期利润，而不关注品牌给口己带来的长远利益，造成经销商企业发展后劲不足，核心竞争力缺乏。企业关键在经营。在市场日益细分及经营精细化的今天，经销商必须要重新审视自己，给自己的经营定定位，梳理自己的业务群，突出重点，以下是儿个方向性建议：1•建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营，就必须构建自己的核心业务，要聚焦行业、企业

5、、品类。比如，聚焦FI化行业,跟有潜力的一二线品牌企业合作，重点经营屮高档产品等等，并努力将核心业务做到极致，这样，才能在保证生存的同时，不断地深度渗透市场。2•向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在经营方面，经销商要努力避免那种跨行业、跨领域过度多元化发展的做法。经销商在发展新业务吋，可以向上游发展，参股企业或者采取OEM贴牌合作，也可以向下发展，比如，构建自己的终端门店，走代理加零售模式等等，同吋，还要尽量避免涉足不熟悉的领域。3•经营重心下沉。经销商，由于进入门槛不高，产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化，因此，要想打造自己的核心优势以及竞争力，就必须将经营重

6、心下沉。比如，笔者认识的一个韶关的经销商，就将办事处设置在乡镇，让口己的销售团队，协助乡镇的分销商开展农村市场的业务拓展工作，对竞争对手实施了终端拦截，成绩斐然，龙头老大的地位无人撼动，这就是经营重心下沉带来的好处。经销商还要通过强化对下游客户的服务，协助下游客户实施深度分销、采取顾问式销售等等，强化市场堡垒作用，巩固经营根基。管理危机及控制经销商的管理危机，表现在以下儿个方面：1•效率低下。很多经销商，由于没有真正实施公司化管理，缺乏对部门、人员岗位职责的量化、细化、标准化的要求，往往人浮于事，从而造成运营效率低下。2•财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强，

7、缺乏财务管理流程及其制度，赊欠无序，应收账款管理混乱，从而造成资金周转率低,或资金紧张，坏账、呆账频繁出现，发展后劲不足。3•库存危机。缺乏对仓库的规划与管理，没有专人、专管，不能体现先进先出，容易造成产品的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失。4•下游客户忠诚度危机。由于对营销人员或配送人员，缺乏规范化的管理与要求，服务意识不强，服务标准不规范，下游客户凝聚力不强,专销客户少。经销商要想摆脱以上的困扰，建议加强以下儿个方面：1•流程化、制度化。无论是库存管理，还是资金、账款管理，都要体现流程化、制度化，做到有章可循，有法可依。比如针对账款管理，可以对下游客户先实