形势下经销商的危机管理与风险控制

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1、新形势下经销商的危机管理与风险控制中国营销传播网，2011-04-08，作者:崔自三，访问人数:1521　　全球经济一体化的浪潮，尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除，促使传统流通领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商，也开始受上下游环节的强力挤压，以及竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大，于是，在这种国际、国内的大背景下，危机管理与风险控制，就开始逐步纳入经销商的日程。　　那么，作为经销商，在新的形势下，面临哪些危机和风险呢？如何才能进行有效的管理与控制，从而最大限度地降低经营的风险呢？　　战略危机及管理。所谓战略危

2、机，就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆，而给自己带来的风险，表现在以下几个方面：　　1、没有方向。中国古语云：识时务者为俊杰，又云：人无远虑必有近忧，但很多经销　　商却不懂这个道理，他们缺乏方向指引，随波逐流思想严重，人云亦云，亦步亦趋，他们从来不关心天下大事，从来不考虑未来行业发展方向。　　2、目标模糊。没有战略方向的突出表现，就是目标不明晰。只是一味地受厂家的摆布，　　没有给自己的公司制定一个高远的目标，好像经销产品，就是做生意，就是为了一日三餐，把自己看做是为企业打工，是在捡拾厂家的“残羹冷炙”。　　3、得过且

3、过。小富即安，或夜郎自大，促使他们中的一部分人逐步成为“温水里的青　　蛙”，他们缺乏对外部危机的认识，更害怕改变，当危机来临时，尤其是面对同行的打压，恐惧感剧增，以致惶惶不可终日。　　战略决定成败，什么样的战略就有什么样的结果，作为经销商，要想更好地度过战略危机，就必须要对自己的战略进行梳理和管理：　　1、志存高远。心有多大，事业就有多大。一个经销商，只有有了清晰的战略：知道自己能做什么，能做好什么，能做到什么程度，并有远大的事业理想，知道如何发挥自己最大化的价值，才能站得高，看得远，从而拥有更大的平台和空间。（具体

4、战略制定，可参考笔者以前发表过的一篇文章《经销商如何制定自己的战略》一文）　　2、目标明确。有了自己的战略定位之后，经销商还要为自己制定明确的战略目标、经营目标，比如，成为行业区域第一品牌、销量第一、经销商纳税大户，包括具体到1—10年的短中长期经营目标，甚至年度销售目标、利润目标等等，只有有了量化、细化的目标，经销商企业才能围绕目标而努力奋斗，才能更好地达成目标。　　3、快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰，不被同行所超越，唯一的一个方式，就是主动出击，快速制胜，时刻绷紧危机的弦，让自己跑的更快些，让自己与后面的对手

5、距离拉的更大些，差距越大，就越安全。因为未来的市场竞争，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，让自己跑的更快些，才会抓住更多的市场机会，从而让自己进入安全地带。　　经营危机及管理。经销商存在的经营危机，其核心思想主要有以下几个方面：　　1、投机心理严重。尤其是一部分计划经济时代走过来的经销商，他们利用难得的机会发家致富，时至今日，依然抱着钻空子的投机心理，去经营市场。比如，“挂羊头卖狗肉”，即销售假冒伪劣产品，以谋取暴利。　　2、贪大求全。一些经销商，随着经营年限越来越长，代理的产品也越来越多，表现为经销的品牌及产品过多

6、、过杂，缺乏规划与节制，造成管理成本增加，隐性损失大，表面上看摊薄了经营风险，实际上也加大了经营风险。　　3、不重视品牌。依然处在卖产品，而非卖品牌阶段，表现为什么产品好卖，就卖什么，只注重产品给自己带来的短期利润，而不关注品牌给自己带来的长远利益，造成经销商企业发展后劲不足，核心竞争力缺乏。　　企业关键在经营。在市场日益细分及经营精细化的今天，经销商必须要重新审视自己，给自己的经营定定位，梳理自己的业务群，突出重点，以下是几个方向性建议：　　1、建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营，就必须构建自己的核心

7、业务，要聚焦行业、企业、品类。比如，聚焦日化行业，跟有潜力的一二线品牌企业合作，重点经营中高档产品等等，并努力将核心业务做到极致，市场占有率、销售量达到最大，这样，才能在保证生存的同时，不断地扩大销售区域，不断地深度渗透市场。　　2、向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在经营方面，经销商要努力避免“多动症”，那种跨行业、跨领域过度多元化发展的做法，实不可取。湖南曾有一规模较大代理商，头脑一热，投入重金经营生态园，结果，新业务亏损严重，老业务也大受影响，从此生意一蹶不振。因此，经销商在发展新业务时，可以向上游发展，参股企业

8、或者采取OEM贴牌合作，也可以向下发展，比如，构建自己的终端门店，走代理加零售模式等等，同时，还要尽量避免涉足不熟悉的领域，毕竟，隔行如隔山。3、经营重心下沉。经销商，由于进入门槛不高，产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化，因此，要想打造自己的核心优势以及竞争力，就必须将经营重心下沉，采取“釜底抽薪”策略。比如，笔者认识的一个韶关的经销商，