第五章制定决策

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1、第六章制泄决策：管理者工作的木质一、决策制定过程1・什么是决策，以及组织中谁制定决策？答：每个人不论是何种组织内或组织的哪个领域中，都在制泄决策——组织中的每一个人都在制眾决策。决策制定通常被描述为在不同的方案屮作出选择，但是这种观点过于简单化了，因为决策制定是一个复朵的过程，不仅限于从不同的方案中作出选择的那•刻的行为。2.在决策制定过程的第1步屮，管理者怎么知道什么时候哪里存在问题？3.决策的标准是什么？为什么它们对决策者是巫要的？4.为什么为标准分配权重是决策的重要问题？5.管理者如何开发、分析、选择和实施备选方案？如何评估决策是否有效

2、？(2-5)答：决策制定过程包括8个基木步骤：⑴步骤1：识别决策问题——决策制定过程开始丁•个存在的问题，具体说是开始J：现状与希望状态Z间的差界。①管理者怎样意识到问题的存在呢？显然他需要比较事悄的现状与希望状态的差异。如果事悄的进展没冇像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在着不均衡状态。②问题的识別带有丄观牲。③在申情被确认为问题Z前，管理者需要意识到问题，感到冇采取行动的压力，以及拥冇采取行动的资源。⑵步骤2：确认决策标准——管理者必须决泄什么与制立决策有关。这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样帀:耍。这些决策指标将影响

3、决策者的最麻选择。⑶步骤3：为决策标准分配权币——第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权巫，以便止确地规定它们的优先顺序。⑷步骤4：开发备选方案——列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。⑸步骤5：分析备择方案一对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。(每种方案的得分=刀对应每项决策标准的价值评估X权重)。需要强调的是，绝人多数决策都包含了管理者的个人判断。⑹步骤6：选择备择方案——所选择的方案是在第3步种具仃最高得分的方案。⑺步骤7：实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和

4、部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。⑻步骤8：评估决策结果——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，其至可能需要重新开始整个决策过程。注：这个过程既适用丁描述个人的决策，也适用于描述群体的决策。二、决策的普遍性6.为什么管理者通常被描述为决策制泄者？答：组织屮的每一个人都耍制泄决策，但决策更是管理者的重耍职责。制泄决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么笛理者在计划、组织、领导和控制

5、时通常被称为决策制定者的原因。事实上我们町以说，决策制泄是管理者的同义语。西蒙英至强调性地指出“管理就是决策”，强调决策在管理中的核心地位。注：儿乎管理者所做的每一件事都包含决策，但许多决策是程序化的。应注意，即使看上去非常简单的决策，它也是决策。三、作为决策者的管理者7.描述理性和有限理性的决策观点。答：管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后-致的，是追求特定条件下价值最大化的。①理性的决策者:一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，被假定为清楚地了解问题，不存在H标冲突，知道所有的选择，具有

6、清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成木的约束,以及垠后的选择可以使组织利益最人化。②完美理性方法：对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者而对的是简单的问题，其中冃标是清楚的，选择是有限的，时间压力小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出和对来说是具体的和可量度的,在这些条件下，决策者可以选择能够获得最人回报的方案。但是管理者在现实卅界中所面临的绝人多数决策并不完全符合这些条件。③有限理性决策方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是I人1为决策过程的参数被大大简化了，Z所以要做这种简化是因为个人

7、处理信息的能力有限。ill于人们不可能分析所冇方案的所冇信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。注(1):管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运川冇限理性的方式进行决策，追求满意方案。注⑵：决策制定述可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。&徳尔菲法，乂名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即1旳队成员Z间不得互相讨论，不发牛横向联系，只能与调杳人员发牛关系，以反覆的填耳问卷，以集结问卷填耳人的共识及搜集各方意见，对用来构造I才I队沟通流程，

8、应对复杂任务难题的管理技术。9.描述直觉在决策中的作用。答：直觉决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于决策者的经验和积累的判断。根据宜觉制定决策或者根据感觉制定决策