人事决策制定程序

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1、人事决策的制定程序人事决策的制定程序“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。”这是常识，又是现实。正是这种常识和现实，使众多的民营企业家不敢授权，甚至只相信自己的亲信，也使企业很难聚集到所需要的人才。因而在企业的发展过程中，企业能不能发展、做大，解决人事管理决策——用人的问题是一个关键。人事管理决策与授权相关，但却又不仅仅是一个授权问题。很多人都说：“我没有找到可用的人。”“有能力而不忠诚，我不敢用。”这里的问题，实际上是对一个人的能力的评价和对一个人的忠诚程度的判断问题。如果能够准确地评价他人的能力、判断他人的忠诚程度，人事管理决策问题就变成了一种简单的加减计算问题。一

2、、有效评价他人能力的方法1、心理测评法的局限如何准确评价他人的能力？到目前为止，还没有人找到一个百分之百有效的方法。心理测评对他人的潜能的把握有一定的帮助。但往往因为问题的答案要由被评价人自己选择，他在选择时又总是会揣度测评者的意图，所以这种评价常常会因此失去其客观性。同时，潜能与能力不是同一概念，潜能转化为能力有一个知识积累的问题。没有相应的知识和经验，潜能永远也无法转化成能力，而知识、经验的积累也许是一个漫长的过程。另外，这种评价工作又过于专业化，只有心理学家才能做出有效分析评定。所以，它很难成为在人事管理决策过程中能普遍运用的方法。2、实践检验法——“小步快跑”剩下的唯一方法也就是实践检

3、验法。即通过“做过什么”、“做成什么”、“在什么情况下做成的”三个问题的检验来确定其已有的能力。这里的问题是，一个人才的成长，总是存在一个由没有做过到做过的过程，总是需要有人把他放到相应岗位上去做，这就使企业在用人上难免要承担一些风险。如何降低这种风险？方法是“小步快跑”。何谓小步？小步就是从一个岗位提升到另一个岗位，这岗位条件要求之间不能有太大的差距，只能是部分条件要求有所提高。何谓快跑？这就是只要他在一个岗位上有是所表现，干成一件事之后，就提升到更高的岗位上去，不要强调多长的履职时间。海尔集团管理人员很年轻，平均26岁，但在海尔用人的过程中，很少出现大的失误，其中一个重要经验就是严格坚守这

4、种“一步快跑”的选人、用人方法，而且在海尔担大梁的也并不都是名牌高校的高材生。娃哈哈也运用了这一方法保证了企业的稳定发展，众多并没有多高学历的家庭妇女，通过实践检验和锻炼，一步一步担当了众人，并做出了出色的业绩。太阳神喜欢用名牌大学的高材生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。3、“小步快跑”实践检验法的操作要点“小步快跑”实践检验法的操作要点，可概括为五个方面：■对企业中有发展培养余地的员工，普遍建立开发党案。明确他们“做过什么”、“做成过什么”、“在什么情况下做成的”的记录。对于自荐或推荐新进的员工，包括高层人才，要求提供能证明的“三问题检验”经理记录。■明确用人岗位的具

5、体条件要求，明确界定其心理能力、责任要求、知识结构、技能水平和身体素质等要求内容。■比较候选人成功地担任过的职位条件要求与用人岗位条件要求，确定差距的大小。■对候选人进行比较，就他们担任过的职位条件要求与用人条件要求的差距排序。■结合忠诚度要求，最后确定人选。二、准确判断他人忠诚度的有效办法要判断他人的忠诚度，首先必须回答“一个人为什么会忠诚，而另一个人却不忠诚？”这样的问题。1、忠诚与否与人性没有关系，也不是品行问题很多人都认为忠诚与否是由人的本性决定的。其实，人的本性都是一样的，差别仅仅在于他已有的经历让他形成的独特行事方式和思维惯性，这就是品行。比如，如果一个人多次从油嘴滑舌、坑蒙拐骗、

6、言实不符的行为中得到了好处，并且从未碰过壁，没有受到过惩罚，那么他也就从这种“激励”中学习，把这种行事方式当做他的一种聪明和本事，如此不断地反复，形成一种自以为得意的行事习惯。这并不是这个人的本性多么败坏，而是他少付出、大回报的多次先例，使他把这种非常情况当成了正常情况。任何一个人都不可能不追求自身利益和欲望的满足。有欲望、追求自身利益的满足，并不能说是一种缺点。而缺点只在于他追求自身利益和欲望满足的方式部队，他不应该损害他人利益。如果一个人过去从没有过少付出、多获取的经历，他的行事方式也就会自然而然地会形成“要获取，须努力”的思维模式，他明白“要有所得、就必有所失”，“得”是自己的一定“失”

7、换来的。所以，我们对一个人的忠诚度的评价只能由这个思路展开。人的品行作为一种习惯性的行事方式，并没有绝对的好，也没有绝对的坏。无论什么人都不可能不计较自己的利益得失，这就是没有绝对的好。所谓没有绝对的坏，就是人们总会明白少付出、多获取的事在世界上不是常理，更多的是“一份耕耘，一份收获”。只付出少而获取多的经历，只要通过严格得失二者之间的对等关系约束，仍然可以使这个人产生对企业的忠诚。2、忠诚只不过