海尔管理模式精髓

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1、海尔管理模式精髓当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻人名。因此，当听说公司要纽织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一肓激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8刀10日，我终丁•走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，冃睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海

2、尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团金业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印彖，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。一、“OEC管理”模式被若为“海尔管理之剑”的OEC,其木质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每—个海尔员工的身上。OEC(overalleverycontrolandclear),u0”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天

3、每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，口清体系和激励机制。核心内容可以概插为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“H事H毕，日清H高”。OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使金业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，

4、海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6SH检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾FI三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的口觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、儿百次、儿千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。二、“SST”模式海尔人把质量

5、市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将金业内部的各个牛产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用八的要求制定质量标准，以用八潜在的需求确定产胡竞争力，以帀场效益来检验员工工作的质和虽，英结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。SST是海尔目前正人力推行的质量市场链

6、管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词屮第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门Z间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，笫三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题來。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU(战略经营单位)，更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把口己的业务当作独立运作、口负盈亏的微型企业，以一个“微型公司”老板的意识和方式进行日

7、常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后冃标，每个人都对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分体现出來。三、“赛马”模式在海尔，人人是人才、赛马不相马的观念深入人心。虽然“伯乐相马”的经典故事在屮国被誉为美谈，然而，冇着现代管理意识的海尔人却认为：伯乐相马缺乏公开、公正、公平的竞争原则，而且领导的主观随意性大。“伯乐相马”就应了一句民间俗语：说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地

8、，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。要跑在别人前面M尔就得努力前行。通过公平的竞争，谁有能力谁就在竞争小脱颖而出，给员工尽可能多的机会，计每个人都努力发挥占我的价值。在海尔，职位越高，责任越重，这就是海尔常说的80/20原则。80/20原则是海尔的主耍管理思想，按照这个原则，企业中占人数20%的十部负冇80%的