电力多经企业改革问题研究

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1、电力多经企业改革问题研究摘耍：随着国家经济体制改革的逐步推行，电力多经企业的改革也在有步骤的进行。然而改革过程中，多经企业的历史弊病开始凸显。归根到底是其“内部软弱性”，存在于体制结构、决策机制、经营管理等各个方面。问题的症结是丿力史的必然产物，也是多经企业发展的瓶颈。关键词：电力多经企业；改革问题1体制结构问题多经企业的所有管理人员以及员工的工作分配、人员变动均由主业的决策层决定和任命。一套班子两块牌子的情况在多经企业较为普遍，一些员工既属于主业的单位，又属于多经企业，而且主业领导兼任多经企业法定代表人、主业员工兼职多经职务，特别是多经领导职务的情况很普遍。部分多经企业将自身的一部分管理

2、业务完全交山主业的部门履行。2决策机制问题由于多经与主业的木来关系及业务频繁联系，在公司结构上，虽然做到了董事会、监事会和经营层的权责分明，但实际运行屮，一般真正行使权力的是主业的领导层，而领导层由主业领导层任命，行为受制于主业，仅仅是业主的执行人。多经企业的董事会、监事会和经营层几乎全部是由主业的中层以上领导担任，几乎没有真正由广大股东选举出來的，大多数股东没有行使过选举权和被选举权，信息很不透明。3经营管理方面1）在经营方向上：多数多经企业的发展完全依赖对地方主业市场的专营垄断，没冇建立大市场观念，也没有对企业的长远发展做出规划。2）在业务管理上：基木上没有通过市场化的手段取得，大部分

3、多经企业基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。大多数企业没有制定口己的质量评价体系，核心产业创品牌意识不强，对技术开发和创新没有足够的重视。在安全管理方面，制度执行不到位。项目管理上，没有规范的分配模式，容易在员工之间引起分配不公的矛盾。3）在投资决策上：多经企业多数投资决策没有建立在全面的资料收集、前期调研和专业的可行性研究的基础Z上。4）在财务管理上：有的多经企业未将财务管理纳入企业经营决策、H标控制和业绩考评等管理范畴之内，有的多经企业未设置财务管理核心系统。多数多经企业没有开展全面预算管理，也无法对企业长期发展进行预测和规划。在财务制度及执行上，企业财务基础管理工作薄弱。5）在营

4、销管理上：多数多经企业没有开展市场调研并进行市场细分,且主动开拓潜在市场力度不足，不重视对客户的跟踪服务，不能及时了解客户的即时需求和掌握客户的长期需求，对工程业务采取的是被动接受的方式。4内部控制方面1）内控制度建设不健全。以前在内控制度建设上多经企业一般执行主业的制度体系，但随着电力体制的深入改革，现在多经企业已完全独立于主业，主要表现在经营内容和方式与主业有了较大的差异，其市场化程度也更高。所以主业的制度已不能适应多经企业发展的需要，制度休系建设是多经企业现在面临的一个重要的问题。虽然目前多经企业的领导已开始关注企业的制度体系建设，但相关制度，尤其是在集团化管理，特别是对子公司、分公

5、司、联营公司和参股公司的管理和控制上，以及重大决策管理、财务管理、营销管理等方面的制度建设还远远不能满足一个集团企业管理的需要。部分多经企业制度体系框架尚未建立，有的甚至都尚未制定内部的考核标准。2）在内控制度执行上，做不到有制必依，行制必严。有的企业已形成了相关的管理制度和标准，但做不到有制必依，实际未能得到有效执行,如预算管理；有的企业基本完成了相关管理制度和标准的建设，也得到了贯彻执行,但最终对实际执行结果与制定标准进行考核评定时,随意改变执行标准，导致原先制定的考核标准流于形式，如业绩考核指标控制。5用人机制与分配方式方面的问题一方面，由于历史的原因，员工绝大多数是主业富余的全民员

6、工和部分的集体员工，山此造成主业与多经的正式员工Z间待遇的趋同化，严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系。第二方面，在多经企业内部，正式员工与外聘员工也大多采取两套薪酬标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在。同时对外聘人员的晋升也存在着一定的限制。这引起了两个方面的问题，第一，没有很好地调动、激发正式员工的工作激情和动力，进而导致了其工作投入度的降低。第二，在一定程度上影响了外聘员工的认同感和归属感，进而降低了其工作效率。第三方面，多经企业薪酬制度存在职务导向而非工作能力和工作绩效导向、没有设置合理的升级和降级标准等问题。员工的薪酬和业绩情况相脱离，相似岗位的收入水

7、平差别小，造成员工认为干好干坏一个样，很大程度上挫伤了员工的工作积极性。综上所述，我国电力多经企业的改革面临巨大的挑战，将越来越引起人们的重视。尽快提高电力多经企业的管理创新能力，建立新型的管理模式，优化管理方法，不断提高企业的核心竞争力，才能使我国电力多经企业在未來的竞争中立于不败之地。参考文献：[1]黄承国•新形势下电力企业管理的探讨•中国电子商务，2010(11)・[2]郑德亮，袁建华•浅析内部审计新模式-风险导向