浅谈工矿企业如何做好全面预算管理

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1、浅谈工矿企业如何做好全面预算管理全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、车间班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深入。我就在企业实施全面预算管理的一些经验,来谈谈在工矿企业开展全面预算管理的一些体会,与大家共同商讨在工矿企业内，全面预算管理如何寻找到适合的切入点，从而帮助工矿企业更有效的提升管理水平和经济效益。工矿企业属于资本密集型、知识密集型、设

2、备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，工矿行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了工矿企业生产运行方式与其他大规模制造生产型企业有着本质不同。首先工矿企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定,而是在工厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。其次工矿企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来

3、判断生产运行质量。就目前我国工矿企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次工矿企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国工矿企业被称为“班组建设”）在工矿企业中起着不可忽略的作用。最后工矿效益企业受原料价格波动，工矿市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。正因为工矿行业具有上述的特征，使得许多工矿企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中成本倒推法、标准成本法等有

4、效的成本管理工具，在工矿企业的主要生产部门无法得到成功实施。工矿企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。我认为全面预算管理在我国工矿企业中所面临的困境，是由于工矿企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前工矿企业的预算管理模式沿袭了其他传统制造行业预算管理模式，过多的将工矿企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。那么全面预算管理在工矿企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在工矿企业中有效实施全面预算管理，我从以下几个方面来谈谈我的理解。一、收入的提高对于工矿企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，我认为为

5、了确保工矿企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因为工矿企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略工矿企业在当地工矿市场上的影响能力。二、针对工矿企业特点，我建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映工矿企业经营运行状态的指标体系。有了这样一套指标体系后，就可以全方位展示工矿企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他工矿企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的工矿企业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才

6、能在工矿企业中找到立足点。公司层面的指标体系建立应该以工矿企业的战略为出发点，但是对于单个工矿企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此我建议这套指标可以是从关键业绩指标出发或从利益相关者角度出发来建立。同时这些生产经济指标可以进一步分解到各车间，作为以车间为单元的考核指标。三、建立了工矿企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。对于生产性指标（包括生产成本）的

7、分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前我厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关系。运行小指标的选取与确定,与技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的小指标体系。其他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。我认为更有效的方式是在分析维护维修

8、费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监