如何做好全面预算管理

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1、如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。 2.年度预算的表现形式年度预算也就是年

2、度经济计划，它主要以利润表的形式表现。利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过

3、程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。磨合是上上下下、多次反复的。经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。 3.年度预算的细分一般来讲，如果企业的

4、生产经营比较稳定，产品比较单一，年度预算可以做到月度，即把全年指标分到各月。但大多数企业市场不是那么稳定，而且产品品种比较多，所以分解到月度，一旦前两个月发生变化，全年指标跟着就要调整，所以一般主张企业在做年度预算最好到季度就可以了。把年度指标分解到各季，这样给各月有一定的灵活度。一季度完不成，二季度再调整，半年完不成，可以再修改。4.年度预算有可修改性年度预算一般允许修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因为到年底之前，要把明年所有的指标都定得非常准确，这是不现实的。明年的情况不清楚，不可能指标定得那么准确，有些情况是预测不到的，所以在执行半年

5、以后，当年的情况就差不多了。【案例】有一个房地产老板，他们的企业在2004年底定2005年的销售指标，时间非常厂，结果2005年1～6月份都卖不出房子。半年完了以后，他就分析到底是经营者、职工不努力没完成指标还是由于客观条件所限造成的。如果是由于客观条件所限，就对全年的指标进行修改，修改完了以后一般到年底就不要再改了，完成就能拿年薪，没完成该扣多少扣多少。因为没有完成指标，没有经济效益，还拿那么多是不行的。点评：年度预算一般是可以修改的。5.年度预算主要考核的对象年度预算这个指标主要考核的是经营者、总经理、副总经理、部门经理、总会计师。如果各集团公司

6、下面的子公司是独立核算的，那么子公司的经理也是经营层。年度预算一般不能考核管理层，管理层靠月度预算，年度预算一般不能做得太粗，也不能太细。年度预算就像盖房子，把地基打好了，把支架支起来了，顶封了，年度预算就完成了。至于墙怎么砌，里面怎么装修，这都要通过月度预算解决。年度预算做得很细，情况一旦变化再要修改非常麻烦，所以这个年度预算应该是指标确定下来之后，分解下去就行了。年度预算在执行过程中出现很多偏差，这是正常现象，一点没有偏差是不可能的。年度预算明确企业的总体目标，各部门应该完成多少，控制在什么水平，收入应该达到什么水平，费用控制在什么水平，有了这些

7、，整个经营活动就有了依据，而且它是以后编制月度预算的基础，如果没有年度预算，将来月度预算很难编制。【案例】山东有一家房地产公司财务问题很多，企业里要资金没资金，到处喊没钱，花钱没有计划，一年的前五个月就那么过去了。后来，他们特地请了一个顾问，顾问让他们从月度预算做起，重点做好月度现金预算，结果各部门编制出数来以后，编制的支出预算财务没法平衡，收入不多，支出挺多，而且财务又不知道哪个部门该砍，董事长也很难下手。后来一分析，发现该企业没有年度预算，没有个总的盘子，各部门报上来，狮子大张口就无法控制。后来顾问让他们重新编制下半年的预算及年度预算。把下半年的

8、半年预算做出来，必须要有年度预算。很多人认为没法编，因为房地产企业周期比较长，从买土地到盖房子，再到销售可能