如何做好“全面”预算管理-

《如何做好“全面”预算管理-》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、如何做好“全面”预算管理?　　　　老王创建了一家小公司，却不知道成本与利润规划该怎么做，我们都知道一个企业想要持久经营，必须做好成本与利润的规划，也就是常说的“预算管理”。随着企业规模的扩大和经济的多元化，越来越提倡全面预算，它也逐渐成为企业的重要支撑，涉及到了财务预算与非财务预算的层面。其中，非财务预算主要包括物料的使用、人力的规划以及公司规章制度的制定等。下载论文网　　所以，本文就着重为大家介绍一下全面预算到底如何“全面”地管理。　　一、全面预算管理的编制　　（一）区分财务预算与财务预测　　相同点：二者都有个“预”字，代表着未发生的事情。即在事前，要依

2、据往年的数据资料做参考；再预计财务收支情况，确定经营目标；还要采用科学的预测方法。　　不同点：财务预测是对未来财务活动的设想；而财务预算是企业管理的一种有效手段。　　（二）预算方法的选择　　面对企业不同的状态，要制定不同的企业预算方法。根据企业不同的生命周期，有以下三种方法：　　1、初创期：适用“零基预算法”，指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算便于企业内部沟通和协调，增加了预算的透明度。　　2、成长期：适用“增量预算法”，指以基期成本费用水平为基础，结合预算期

3、业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。这是一种传统的预算方法，编制过程完整，但缺乏灵活性。　　3、成熟期：适用“固定预算法”，指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。此方法虽然成熟完善，却存在可比性差的缺点。　　二、全面预算管理的流程　　（一）总预算的内容　　首先，经营预算是围绕企业供应生产和销售经济活动展开的，是企业总体预算的核心。　　其次，财务预算是反映企业有关财务成本和财务状况的，它同经营预算都是企业在计划期内的预算是反映

4、企业经营事项即短期预算。　　最后，资本支出预算则是一次性业务的预算，这类预算是不经常发生的，而一旦发生一般需要动用大量资金，并在较长时期（一年以上）对企业有持续影响的投资决策，即长期预算。　　（二）编制的流程　　1、战略目标：高层管理者先要制定合理的战略总目标，然后传达给下属各部门，根据各部门属性制定绩效指标。　　2、预算执行：　　（1）自下而上：以总体目标为指导，根据往年预算目标对财务部和其他部门进行草编预算（预算初稿），尽可能靠近绩效指标，提出可行的评估行建议。　　（2）自上而下：对现有的资源进行预算分配，结合评估性意见，用百分比法做出项目中资源的侧重

5、率。　　（3）汇总预算：设立财务预算组，依照分配比重进行均衡协调。　　（4）博弈与协同：部门与部门之间做好协调沟通，争取资源达到最优利用的效果。　　（5）通过总经理、董事会讨论通过或博会修改，下达各部门最新目标。　　三、全面预算的管理　　（一）预算执行追踪　　制作预算差异分析表，将实际表（月度表）预算表进行对比，并归档成为下一次预算的参考资料。　　（二）预算执行调整　　1、必要性调整：它来源于预算执行追踪的过程，影响着差异原因的确定，且要以实际情况为准。　　2、非必要性调整：它主要考虑费用的所属性质，以及费用消耗的周期。对于突发性的收支要查明原因，并记录费

6、用产出后的效果。　　四、全面?A算的考核　　（一）指标的设置　　例如，中小型工业生产型企业的销售部门：　　对于销售额指标的设置，包含：全年预计完成指标情况、按月或季度指标预计完成情况、实际完成情况。　　对于回款额指标的设置，包含：实际回款额与应回款额占比、应收账款余额总量的控制。　　对于销售利润率的设置，包含：销售预计总额及销售指标、当期实际完成销售额。　　（二）绩效考核的实施　　KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。　

7、　KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，不仅能使部门主管明确部门的主要责任，还让业绩考评建立在量化基础之上。　　全面预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价的职能，是降低企业风险、提高经济效益与管理水平的重要方法，可见，深化全面预算管理势在必行！（摘编自东奥会计在线）