浅论娃哈哈集团的成本领先战略

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1、浅论娃哈哈集团的成本领先战略浅论娃哈哈集团的成本领先战略摘耍：该文主要分析了面对饮料行业日益激烈的竞争，娃哈哈依然稳定的保持着中国饮料行业龙头的地位，那么这就必然有他取胜的关键所在，本人认为娃哈哈一个关键的成功之处就是他的成本领先战略，这篇文章主耍解决的就是娃哈哈为什么要实行成本领先战略，他是如何实现成本领先战略的问题。另外本文主要介绍的是娃哈哈的在饮料行业的作为，在此强调。关键词：概念；竟争；环境；价值链；配送成本中国饮料行业是改革开放以来发展起来的新兴的行业，是中国消费品中的发展热点和新增长点。30多年来，饮料行业不断地发展和成熟，

2、逐渐改变了以往规模小、产品结构单一、竞争无序的局面，饮料企业的规模和集约化程度不断提高，产品结构日趋合理。近几年来中国饮料市场的增长率又有明显增长，他良好的发展前景，加之整个行业市场化程度较高，导致竞争非常激烈。一、娃哈哈采用成本领先战略的动机成本领先战略是常用的丸争战略之一，成本领先战略必然有他的吸引力所在，第一、企业处于成本领先地位，可以抵扌当住竞争对手的对抗，饮料行业由丁其单位售价本来就不高，顾客对价格比较敏感，价格战也是企业间经常用的一种方法，这时低成本企业就更有优势了。第二、当购买上要求降价的时候，低成本企业有更大的主动权，而

3、不至于被弄蒙。第三、面对供应商的抬价，企业也有一定的灵活性来处理。二、娃哈哈成本领先的实现成本领先战略意味着整体的低成本，而不仅仅是生产成本，耍想或得成本优势，价值链就成为这个低成本战略能否实现的核心，企业必须在整个价值链上的累计成本低于竞争对手，娃哈哈的成本领先战略主要通过以下几个方面来实现：（―）娃哈哈在生产制造，原材料采购中的低成木饮料属于“设备制造型”产业，换句话说，饮料的生产设备的能力既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备上，为确保一流品质，娃哈哈不惜重金买来欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。在部分

4、原材料方面娃哈哈实行的是后向一体化的战略，以获得规模效应，并且对于另外一些原料采购实行大量的统一采购。（二）娃哈哈在物流配送当中的低成本由于饮料行业的特点，决定了配送成本的相对高成本，但娃哈哈早在十年前就提出了“销产地”的战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。远远超过了它的竞争对手,在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。在配送调度支持上，娃

5、哈哈引进了国外一流的调度系统，进一步控制成本，提高效率。（三）娃哈哈渠道运作上的低成本娃哈哈的渠道运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，尤其是二三级市场的产品覆盖率远高于主要竞争对手。这样的渠道

6、模式也是他们的成本远远低于竞争对手。（四）娃哈哈在人力资源方面的低成本作为年营业规模超百亿的大公司，作为中国饮料业的龙头老大娃哈哈员工的止常薪酬之低令人惊讶：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000-2000元/每月。娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1%,行业的平均比例至少3%,这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！可见在人力资源成本控制

7、上娃哈哈的作为。三、娃哈哈的成本领先战略所取得的成就2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元，生产规模，纳税额等指标均在国内饮料企业位列第一，这与娃哈哈的成木领先战略密不可分，由于娃哈哈的成木领先战略，娃哈哈的销售净利率20年来持续在10%以上，它的营业规模、利润总额已经连续十年位居中国的食品饮料业的榜首，娃哈哈系列饮料产品单位成木低于主要竞争对手10%以上；常年以來娃哈哈的整体营销费用仅占销售额比例的10%-15%,此比例明显低于食品饮料行业内15%-25%的费用比率；娃哈哈在产品品质不亚于竞争对手，

8、主力产品价格比主要对手平均低10%-20%,但广告促销总投入（不过占销售额比例也仅为5%-10%）大于主要竞争对手的前提之下，仍取得远远超过行业平均水平的利润等等一系列的行业优势，使得娃哈哈坐稳了中国饮料企