杜拉拉经典管理

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1、经典类型：管得太细，事无巨细都要过问，弄的下属很郁闷。多发于女经理和新经理。过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又不提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常领下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他都搞不定，他甚至还不如我，他有啥用话不说明白，不看做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从,人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人，阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊，优柔寡断的经理身上，比如

2、他的上级不信任他，凡是他题的方案就是容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳冋，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟着一个强势的老板还有诸如言而无信，不尊重人，指标自远非配不公，不懂指标还瞎指挥。对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题,如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正地找麻烦。授权的依据：-一员工的能力：包括他的能力，判断力，经验等。能力强的可以更多地授权;……员工的人品：包括他是否值得信赖，他的责任心如何，比如我们有时侯会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个“嘴严靠得住”就是关于人品的评价。又比如你提到你怀

3、疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要?成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了。不过区区200元。授权的程度：——最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；--好一点的员T,看到主管在忙

4、，或者租离别的员丁遇到困难T,会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当级别低的员工比如一个小助理能做到这一点，算是态度较好，观念尚可；……再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到两个办法您看哪一个更好，这样的老板能更省心，因为员工是让他做选择而不是回答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动级别就更高了；继续往上走，员工看到问题，会采取行动解决，并及时主动汇报。让主管知道发生了什么，怎么处理，结果如何-----最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现出来的，员工遇到困难，他可以自己直接采取行动无

5、需汇报。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告T,老板甚至会对别的员工说，以后这类事，你们不用找我，让某某决定就行了。授权和主动性是可以互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其是遇到新老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程更合适啊？要不要规定一下多少以内的费用先和您申请？开会的原则:做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把回忆的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题,这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，都是要预先将明白的。……然后，主持人需要提出流程提议，来推动会议

6、的进程。比如头脑风暴法，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定重复的三条展开讨论的，在讨论过程中，主持人需要不断的去澄清并确认对方的观点，当确定那讨论的三条后，问大家是否同意这是最重要的三条当大家意见僵持不下时，主持人要推动各方达成协议最后主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案,我们今天的会议作出了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下次的跟进计划一个好的销售；首先要有准确判断目标客户的能力其次要有发现客户需求的能力三要有为客户增值的能力四要有要求生意的能力五要是一个TEAMPLAYER六要有很好的学习能力是别人愿意教你，是你自己的责任。新老板需要

7、的是表决心慎用感叹号，感叹号让人感觉到一种强烈的情绪，不利于工作交流