案例美的公司供应链双向挤压控制成本策略

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1、美的公司供应链双向挤压控制成本策暁中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成木占据了总销售成本的30%〜40%。供应链上物流的成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。事实上，物流成木已经成为企业生产成木屮不可忽视的一笔消耗。在市场竞争日益激烈的今天，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也冇限，加工制造领域的利润趋薄，靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力捉高制造环节的劳动生产率來获取更大的利润已较为困难。因而，商品生产和流通中的物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是控制并降低物流成木

2、。美的公司针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。一、零库存梦想美的公司虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是无一朝不忧城门失守。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的公司频繁变招，英路数始终围绕着成本与效率。在广东地区己经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。对于美的公司来说，其较为稳定的供

3、应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。冇了信息平台做保障，美的原冇的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一來美的集团流通环节的成本降低了15%—20%。运输距离长（运货时间3・5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。在美的公司需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上—

4、—而在此之前，所有的库存成本都曲供应商承扌口。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的页而上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般冇能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右

5、，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成木。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”:资金占用降低、资金利用率捉高、资金风险下降、库存成本直线卜•降。二、消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同吋，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销借管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等)，而近年来则公开了与经销商的部分电了化往來，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往來的实时对帐和审核。在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，

6、为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了。经销商缺货，美的立刻就会口动送过去，而不需经销商捉醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的公司可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应休系的整休素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本

7、”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育,供应链能力得到提升。目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的公司的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5〜2次。口前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000力元人民币的费用。因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。