战略决策时的失真和欺骗

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1、战略决策时的失真和欺骗“委托-代理”问题导致决策失真和欺骗，并会对组织产生毁灭性影响。一家跨国公司的CEO正考虑，是否要进行一项改变公司发展方向的合并。在作出最后决定前的高层会议中，提交计划的最大部门主管，列举了合并后可能会拥有的所有战略优势一一另外合并后该部门将更加庞大，他也会成为未来CEO的不二人选。CFO却认为合并前景并不确定，对公司所产生的财务影响也不明朗，其他人则没有发表意见。由于时间紧迫，担心信息泄露，CEO仓促选择了支持大部门主管的意见，向董事会提交了合并议案。谁知合并完成后，公司市值立刻大幅缩水，几乎陷入了全面崩盘的困境。在进行战略决策的过程中，真

2、正关键的因素其实在于CEO对计划提出者的信任程度。本案例中CEO的决策失误，原因就在于“委托-代理”问题：当某些雇员所面临的激励与公司的利益不一致时，雇员们便常常会使用一些欺骗的手段，来维护自己的最大利益。很少有公司能意识到，当这一问题与其它认知上的误区结合在一起时，就会导致一些复杂的失真和欺骗行为，并对整个组织产生毁灭性影响。□失真和欺骗产生的来源战略决策过程中的许多失误都是由于人类认知上的偏见而导致的。当公司雇员为了自己的个人利益而刻意欺骗时，他们的判断往往会变得不符合实际，反过来又会对公司的未来产生重大影响。认知上的失真主要来自“过于乐观”和“回避损失”。前

3、者是对决策成功可能性的判断，后者是对投入资源规模的预期。在进行决策的过程中，过于乐观不仅会让你产生不切实际的预期，而且会让你过于低估未来可能遇到的诸多挑战。比如，会忽略公司合并后，两家企业之间可能会产生的文化冲突。毫无疑问，过于乐观和回避损失，代表着两种截然相反的心态，过于乐观的人往往会做出过高承诺，而回避损失的人则可能不愿意做出任何承诺，但这并不意味着两者就一定会相互制衡。一般情况下，管理者们在做出最终的战略决策之前，都会征求管理层的意见，当某位经理提出一项投资计划之后，几乎都有一个执行委员会，对该计划进行审查和评估。在这种情况下，“代理人”（提交计划者）和“委

4、托方”（公司）之间很可能就会产生利益冲突。代理人很可能会进行一些有意识的欺骗，比如提供一些误导性的信息，进而直接影响到最终的决策。当一家公司在评估战略决策的时候，通常会出现三种代理人问题。第一是个人发展和公司发展之间的同步性问题；第二是个人与组织的风险系数不一致，如一些中层管理者担心自己计划的决策失败，个人声誉和职业生涯都将遭受重创，即便最终计划被提出，他也会通过某种欺骗性手段让计划本身显得没有什么吸引力（这种心态被称为“忽略偏见”）;第三是下属可能比上司更加了解某个特定问题，公司高层过于高估提交计划者的可信度。此外，开头的案例还说明了企业管理当中，存在着明显的“

5、向日葵式风格”：下属们总是喜欢一切向领导看齐。CEO本来希望收获一些不同意见，但除了CFO,其他所有人都认为公司CEO是倾向于进行并购的，无论自己是否同意，这起并购最终都会发生，所以大多数人三缄其口，反而误导了CEO。□提高集体决策水平要想克服决策过程中过于乐观的问题，一个最有效的方式就是，建立一套迅速的反馈机制，并通过这套机制在组织内部形成一种学习环境。许多时候，公司在做决定时，往往无法理性地对待风险。在面对比较重大的决策时'人们总是会显得过于乐观，错误的判断会让执行官们去接受那些理性状态下根本不会考虑的风险。另一方面，在处理那些常见的小决策，比如说，小型的产品

6、发布或是系列并购中的某个的时候，人们又会过于回避风险。良好的学习环境，有利于避免过于乐观的心理，但不愿意孤注一掷的本性，又使管理者在决策的时候显得过于保守，除非潜在的回报远远高于可能的损失。人们总是会孤立地看待某个决策，没有意识到它们其实只是系列决策当中的一个环节而已。决策者们往往担心自己会因为决策失误受到责备，所以在做出许多决定的时候都会显得过于保守。虽然几乎所有的组织都存在失真和欺骗现象，但不同组织当中所表现的程度是不尽相同的；有些组织更善于利用一些相关工具和技巧，限制失真和欺骗现象的影响，逐渐在企业内部形成一种鼓励有建设性的争辩和健康的决策文化，并最终提高整

7、个组织的决策能力。公司管理者们首先应当想清楚哪些决策是具有战略意义的，并弄清公司会在什么时候什么地点做出这些决策，往往真正的战略性决策都是以其它形式体现出来的，比如在召开研发会议或是品牌总结的时候。找准关键的决策流程之后，执行官们就应该对整个流程进行仔细检查，找出公司决策过程中，可能出现的人为失误或找出其它真正问题。在一种情况下有用的决策保护机制，在另外一种情况下很可能会起到相反的作用。不妨对以往的决策过程，进行一次客观的评价：比如以前是否经常做出过于乐观的估计等。□预防失真与欺骗的工具一旦一家公司决定对自己的内部决策流程进行诊断，管理者就可以考虑引入一套有效的工

8、具，来减少