施工企业项目成本全过程管理探析

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1、施工企业项目成本全过程管理探析摘要：通过自己多年來在施工企业对项目成本管理工作经验的认真总结，分析了目前施工企业项目成木全过程管理中存在的普遍问题，针对性的提出相应对策，以降低工程成本，提高企业的经济效益。关键词：项目成本；全过程管理；屮图分类号：C29文献标识码：A文章编号：成本管理，是企业财务管理乃至企业管理永恒的主题。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中管理效果比较差，成本控制并不理想，本文针对建筑施工企业在成木全过程管理中发现的问题，探讨如何改进铁路工程项目责任成本管理。项目成木全过程管理的意义近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格F

2、I趋合理,企业利润空间变窄，在确保工程质量前提条件下，加强内部管理，压缩可控成木，成为企业提升利润空间的有效手段。施工企业项目成本管理是一项系统过程，涉及到标前、开工前、施工、竣工收尾的每个阶段，每个阶段都关系到成木管理的成效。加强项目全过程成木管理，可以达到增收节支、挖潜增效的目的。项目成本全过程管理中存在的问题2・1标前评估不到位，承揽项H质量不高。在投标时，对标段选择不科学，缺乏标前决策、缺乏对竞争对手的研究、缺乏对投标技巧的运用分析、缺乏对报价的科学评审，一味追求中标,致使项目承揽质量不高，先天不足，为后续成本管理带来较大的难度。2・2项日前期策划欠妥

3、，成木预控缺失。项目开工前，项目成本管理策划欠妥,预控不到位，主要表现在：项目经理选用不当，项目成本失控；大临工程缺乏总体规划，超规模超标准建设；实施性施组编制不科学，执行不力，统领作用不明显；工期安排不合理，施工过程屮窝工、盲目赶工，加大项目的成本。2.3过程管控不到位。主要表现在：责任预算分解不到位，责权利不统一；重大方案不经过经济比选，施工方案不科学；工程数量控制失控，超数量计价；材料采购单价偏高，材料数量超耗非常严重；分包队伍管理失控，清退损失严重，分包方式不合理，劳务结算随意，合同外零星点工台班多，额外补偿费用大等。2・4收尾阶段效益流失。项「I收尾

4、阶段概算清理滞后,工程款不能及时收冋,并帐销号不及时,成本不能及时扎死，造成了项冃利润的流失。项目成本全过程管理主要对策为解决上述责任成木管理中存在的问题，减少增加成木的负面因素，建议根据工程项目的特点和运作周期，规范责任成本全过程管理，从标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段分别划分控制重点，把握重点控制环节。3.1标前阶段做优项0标前阶段，把住项日选择、标段选择、优化项日质量、报价策略四个环节，通过标前信息分析与跟踪，抓好标前评估，不揽亏损或低于预期收益的项目。在项目建议书、预可研、可研阶段，与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，力求施T方案上偏于保

5、守，施T措施费留足，从概预算上事先就把投资打足，把目标标段做优做实；在经营承揽阶段选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关；在项日投标阶段，积极参与招投标办法的制定，推进联合投标，提高项目质量；精研招标文件和报价策略，科学运用定额，搞好不平衡报价。3.2开工前阶段做好预控开工前阶段，重点抓好审核图纸、优化设计方案、资源配置三个环节,通过盘活自有资源、优化设计方案，降低施工成本。积极推行“预控”制度，加强项目总体策划。项目屮标后，公司领导要组织人员进行现场查勘,研究布局，优化设计，对项日实行成本预控，主要包括：(1)选派合适的项目经理，项目经理选择的好坏

6、直接决定了项目的成败；(2)确定项目的大小临时设施方案，做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保；(3)编制、W批与优化好实施性施工组织设计。在确保安全质量的前提下，科学组织，冇序推进，均衡生产，提高工效，避免误工、窝工或盲目赶工;(4)科学测定项目的责任成木并签订责任书，落实经济责任。通过成本预控，前移项目成本控制的关口，实现项目高起点开篇布局。3.3施工阶段做实控制施工阶段，加强方案预控、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、设备成木控制、管理费用控制等六个环节，通过二次分解落实责任、成本分析纠偏扶正，做实过程控制。(1)方案预控：牢固树立“方案决定

7、成本”理念，发挥方案预控在责任成木管理中的主导地位。确定一个科学合理的施工方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。(2)工程数量控制：严把“合同管理、逐级分解”、“台帐记录、动态管理”、“节超分析、兑现奖罚”三个环节。①严格执行施工工程数量的逐级优化和负责制。工程数量要实行逐级负责制度，分别由工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台帐，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量，同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。②加强工程数量节超分

8、析核算。每月月末，项目经理要组织对工程